論民營企業經營管理中存在的問題與對策研究(五)

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠的基礎上發展起來的國家特大型企業。海爾集團在總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發，精細化管理、資本運營，兼并控股及國際化，使一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。創業初期，只有一個產品，全廠職工不到800人，現在海爾擁有42大門類8600余規格品種的名牌產品群，職工2萬多人。海爾從引進冰箱技術起步，現在依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設廠，并實現成套家電技術向歐洲發達國家出口的歷史性突破。

海爾集團的發展可以概括為三個階段：

名牌戰略階段（1984--1991年），用七年的時間，通過專心致志干冰箱的過程實施了名牌戰略，建立了全面質量管理體系。

多元化戰略發展階段（1992--1998年），用七年的時間，通過企業文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的理念，成功的實施了多元化的擴張。

國際化戰略階段（1998--)，以創國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場作為發展空間的三個三分之一的策略正在加快實施與進展。

海爾采用的是完全的單一品牌戰略。在海爾企業，冰箱、空調、彩電、電腦和手機等所有的產品都使用海爾的品牌，形成一個蔚為壯觀的品牌大家族。

　　海爾還在其單一品牌戰略中采用了企業/品牌同名戰略。實施企業/品牌同名戰略有利于減少傳播費用，在宣傳企業的同時宣傳了品牌，在宣傳品牌的同時又宣傳了企業，消費者會將每一次的品牌行為都歸結為是企業的行為，也會將每一次的企業行為都積累到品牌的身上，這種互動的形式對品牌資產的積累將更加快速有效。比如，海爾砸冰箱的事件是一種企業行為，但是帶給消費者的印象不僅是企業對產品質量的重視，更直接提升了海爾品牌的美譽度。品牌延伸戰略。海爾的品種延伸戰略是在其洗衣機、空調、冰箱和電腦產品上都進行了品種延伸。目前，海爾已在海外發展了62個經銷商，30000多個營銷點，海爾發展的目標是本世紀初進入世界500強，創出中國的世界名牌。更使那句：海爾－真誠到永遠！深入人心！這就是品牌的力量！

（二）建立良好的組織結架構，快速搭建團隊化的運作模式；

只有良好的組織架構的建立才能讓企業在發展的路上走的更長久，合理的組織架構有助于減少公司運作過程中，處理各項事務流程的不確定性，明確工作內容，澄清員工所關心的問題，分如下步驟：

　①組織內各部門有相互協調和溝通的通道

　　科學的組織框架要能夠給各個部門提供清晰的匯報和溝通平臺。尤其是對于小型企業，每個人都容易產生“我的角色很重要”的心理，假如沒有清晰的匯報和溝通平臺，就容易激發內部人員之間的內心不平衡甚至演變成直接沖突。比如幾年前在該公司組織架構不明確時，公司行政財務人員總覺得自己每天打卡準時上下班，但業務人員經常上班“遲到”或者下班“早退”，但他們的薪酬卻要高很多。在公司制訂組織架構后，非常清晰地闡述了每個部門的責權利后，各司其職，按部就班，這種抱怨得到了明顯的控制，甚至還經常轉換成員工之間的潤滑劑。比如業務員上班晚來之后，行政人員就明白他們昨晚肯定是陪客戶應酬到比較晚，或者來辦公室前還在其他地方處理業務問題等等。而業務人員的待遇，跟他們的業績是掛鉤的，所以，合理的組織框架需要起到這種“相互解釋和相互溝通”的作用。

　　而讓組織架構成為內部清晰匯報的有效平臺，也具有重要意義。一般而言，匯報平臺有兩種，一是例會，各部門之間有一個交叉匯報和交流;二是向直接主管領導進行匯報。兩者都非常重要，尤其是階段性的例會能增強公司的凝聚力，激發員工的斗志，分解公司的經營壓力等等作用。向直接主管領導的匯報，可以給公司提供直接有效的經營所需要的數據，并能及時發現各部門員工之間存在的問題，然后進行有效的解決。而這點，就是合理的組織架構必須起到的作用。中小型企業的組織架構，切忌成為部門職能的簡單堆積和出現重復領導。

　②組織架構需要滿足未來3-5年的發展規模和需要

　　比如公司招聘一個員工負責市場拓展部，雖然這個部門暫時人員不多，但老板一開始對他就提出部門負責人的能力和責任的要求，并給他繪制的遠景是這個部門的部長。這樣，公司業務的發展，該員工各方面能力、業績都得到飛速提升的時候，他就不容易產生過度膨脹的欲望或要求。否則，很多員工容易欲望膨脹，自認為經過幾年的發展，自己的業績和管理經驗或者各方面的水平都提升了，那么自己的在公司的定位和待遇也應該得到很大的提升。假如有合理的組織架構，就可以合理科學地避免這種現象，并且可以在入職伊始，激勵員工不斷成長。

　　而合理的組織架構，除了對公司全體員工起到很好的定位作用之外，還能讓員工了解公司的發展方向和前景，從而容易產生歸屬感。需要強調的是，在某種意義上，員工的穩定對小型企業的重要性要遠遠大于大企業。因為小型企業發展更多的是靠人;大企業發展除了依靠人之外，還擁有強大的渠道平臺和運營平臺，換句話說，個人的能力或崗位在大企業的運作上顯得不是特別明顯。而小型企業，依托恰當的組織架構，每個人都不得不要撐起“頭頂一片天”。

　③組織架構內，各部門職責清晰明朗，晉升通道暢通