論民營企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題與對(duì)策研究(二)

品牌能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來大量的附加價(jià)值。一旦有自己品牌的企業(yè)，在發(fā)展的過程中會(huì)延伸出許多有利于企業(yè)的附加值，就能形成非常好的影響。品牌產(chǎn)生的溢價(jià)效應(yīng)，可以讓品牌價(jià)格得到飆升，形成一種無形的品牌資產(chǎn)，帶來更高的規(guī)模效益，擴(kuò)大市場需求，使企業(yè)收益增加了。品牌后期產(chǎn)生的附加價(jià)值甚至可以形成一種固定的文化，使企業(yè)文化滲透進(jìn)入社會(huì)主流價(jià)值觀當(dāng)中，潛意識(shí)影響消費(fèi)者。綜上，品牌的不斷提升，也是國家綜合實(shí)力的一個(gè)重要組成部分。

民營企業(yè)品牌意識(shí)不強(qiáng)，首先表現(xiàn)為部分民營企業(yè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求較低。品牌是企業(yè)外化的形象，代表了產(chǎn)品的質(zhì)量和文化。很多民營企業(yè)是中小型企業(yè)，沒有長期目標(biāo)與長期規(guī)劃，不注重產(chǎn)品品質(zhì)與質(zhì)量的提高，單方面考慮能賣多少賣多少。民營企業(yè)品牌意識(shí)不強(qiáng)，其次表現(xiàn)為企業(yè)不愿花費(fèi)精力進(jìn)行品牌建設(shè)。不少民營企業(yè)認(rèn)為品牌就是牌子，牌子就是廣告砸出來的，因?yàn)槠髽I(yè)的資金有限，所以要用于生產(chǎn)，不能用于打廣告，也就不需要品牌建設(shè)。這是民營企業(yè)對(duì)品牌的錯(cuò)誤理解，廣告僅是品牌建設(shè)的一種渠道，而不是品牌建設(shè)的全部內(nèi)容，民營企業(yè)的品牌建設(shè)應(yīng)當(dāng)從基礎(chǔ)入手，從細(xì)微之處落實(shí)，經(jīng)過長期巧妙建設(shè)和精心維護(hù)才能成功。民營企業(yè)品牌意識(shí)不強(qiáng)，還表現(xiàn)為企業(yè)沒有能力進(jìn)行品牌建設(shè)，部分民營企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了品牌的重要性，但因?yàn)槟壳暗馁Y金、設(shè)備、人員等各種狀況無法進(jìn)行品牌建設(shè)，也不知道具體該如何著手去做，歸根結(jié)底還是品牌意識(shí)不強(qiáng)的原因。

企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌本身是企業(yè)的無形資產(chǎn)，間接地幫助企業(yè)擴(kuò)大市場，提高知名度，從而增加企業(yè)利潤，這是品牌與企業(yè)發(fā)展之間的相生關(guān)系。如果民族企業(yè)有強(qiáng)烈的品牌意識(shí)，就會(huì)想方設(shè)法通過自身的努力打造企業(yè)形象，建設(shè)企業(yè)品牌，或通過借助外力的方法達(dá)到目的。因此，隨著民營企業(yè)的發(fā)展，必須加強(qiáng)自身的品牌建設(shè)。

（二）民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理；

民營企業(yè)的組織架構(gòu)問題主要表現(xiàn)為以下三點(diǎn)。 第一，高層管理責(zé)權(quán)利不清晰。民營企業(yè)創(chuàng)始時(shí)期，經(jīng)營管理往往具有粗放化的特征。高層管理人員只有寥寥數(shù)人，卻在業(yè)務(wù)和管理中逐漸形成自然分工，個(gè)個(gè)身兼數(shù)職，都可能擔(dān)當(dāng)跨部門的職能。隨著企業(yè)發(fā)展、壯大，職能分工越來越細(xì)化，專業(yè)部門越來越多。但許多民企仍舊過多依賴于經(jīng)驗(yàn)和歷史所形成的管理體系。由于高級(jí)管理層的職能職責(zé)并未經(jīng)過梳理，存在許多職能重疊、缺失的現(xiàn)象。缺乏清晰定義的責(zé)、權(quán)、利會(huì)直接造成管理效率低下，跨部門溝通、合作困難，個(gè)人、部門和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)往往不能形成一致性，最終可能造成企業(yè)、部門目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，眾多骨干成員流失。 因此，盡管對(duì)于中大規(guī)模民企來說，提出高管職能定義缺失的問題看似天方夜譚，但是事實(shí)如此，許多民企集團(tuán)必須在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)梳理、定義關(guān)鍵部門和高層的主要職能職責(zé)，避免出現(xiàn)重疊和缺失的現(xiàn)象。清晰定義的責(zé)權(quán)利可以使企業(yè)高管深明職責(zé)所在，目標(biāo)明確，將有限的資源聚焦，在評(píng)估具體業(yè)務(wù)和管理表現(xiàn)時(shí)有據(jù)可依，也不會(huì)使績效考核本身成為一句空話。 第二，總部和分部、子公司之間的管控關(guān)系如何恰當(dāng)定義？民營企業(yè)隨著商業(yè)模式在客戶、地域、產(chǎn)品、服務(wù)等維度上的不斷拓展，業(yè)務(wù)高速推進(jìn)，許多企業(yè)完成了從單一產(chǎn)品線、局部地區(qū)經(jīng)營向多元產(chǎn)品線、跨地區(qū)甚至全國經(jīng)營模式的過渡，企業(yè)的層級(jí)也從簡單、扁平化，向多層級(jí)、集團(tuán)和事業(yè)部、子公司架構(gòu)演變。因此，合理定義集團(tuán)與事業(yè)部、子公司之間的管控關(guān)系變得十分必要。在現(xiàn)實(shí)商業(yè)世界里，許多民企領(lǐng)袖事必躬親，深度介入企業(yè)運(yùn)營。然而當(dāng)領(lǐng)袖的管理寬度和企業(yè)規(guī)模不能夠適當(dāng)匹配時(shí)，管理效率低下的問題就會(huì)出現(xiàn)。 集團(tuán)總部是企業(yè)的核心，其肩負(fù)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、資本管理、能力建設(shè)、企業(yè)形象和監(jiān)控等關(guān)鍵使命。無論事業(yè)部、子公司如何設(shè)置，集團(tuán)總部的角色必須明確，根據(jù)集團(tuán)總部對(duì)事業(yè)部運(yùn)營管理參與程度的不同，其定位可分為四種不同管理模式類型。當(dāng)然，要確定企業(yè)的管控關(guān)系，必須結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略、能力，并且設(shè)計(jì)相匹配的匯報(bào)關(guān)系和關(guān)鍵管理流程。事實(shí)上，由于各事業(yè)部、子公司可能處于不同的發(fā)展時(shí)期，具備不同的能力，因此，許多企業(yè)通常采用混合的管控模式。 第三，組織結(jié)構(gòu)怎樣與時(shí)俱進(jìn)？民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來。很多企業(yè)都知道可以按照地區(qū)、產(chǎn)品等設(shè)置矩陣式的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，并且有意識(shí)地培養(yǎng)高級(jí)管理人員，以解決企業(yè)快速發(fā)展中的高級(jí)人才短缺問題。

（三）民營企業(yè)人力資源管理缺失；

總的來說，目前的民營企業(yè)在人力資源管理上存在普遍意義上的問題：原有的薪酬體系曾經(jīng)在公司的發(fā)展過程中發(fā)揮了重要作用；但隨著公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，現(xiàn)行薪酬體系難以有效對(duì)接新的人力資源戰(zhàn)略；同時(shí)在人才（特別是技術(shù)和管理人才）不斷引進(jìn)的情況下，領(lǐng)導(dǎo)依靠主觀判斷進(jìn)行薪酬管理的難度加大，也容易造成原有員工的不公平感；缺乏多種晉升通道，規(guī)范的崗位評(píng)估和調(diào)薪機(jī)制等，使公司吸引、保留和激勵(lì)人才的政策難以有效落實(shí)。總結(jié)缺乏以下五點(diǎn)：

①缺乏正確的人力資源管理觀念