酒店非貨幣性薪酬制度研究(五)

（1）整體水平偏低  

受國有企業(yè)管理機制和歷史傳統(tǒng)影響，國有企業(yè)工資水平較低，尤其是與同行業(yè)的其他企業(yè)相比，核心管理崗位和技術崗位員工的薪酬并不具有競爭力。薪酬管理的外部一致性有待加強。國有企業(yè)不夠重視薪酬調(diào)查，對同一類崗位的市場價格，以及競爭對手的價格不盡了解。各崗位的固定工資沒有反應本身的市場價值，更多的是考慮原有的行政級別。 

（2）薪酬構成不合理

不同部門和不同職位級別的崗位，其固定收入和變動收入的關系應該如何，同一職級但不同職位的薪酬應該如何處理好在寬帶薪酬中的位置，職位晉升之后應該做何種薪酬定位，大都沒有得到合理解決。國企業(yè)付出的薪水常常是不低的，但員工卻感覺不到。

（3）薪酬激勵機制不暢

薪酬體系中激勵手段單一，不能起到提高員工績效的作用，薪酬管理的員工激勵作用沒有得到充分重視。國企的薪酬制度，仍沒有完全擺脫平均主義的影響，工資的多少與變動和員工的行政級別、年齡、職稱等關聯(lián)性很大，員工的績效好壞并沒有在回報中真正體現(xiàn)，無法起到激勵作用。 現(xiàn)行的工資制度在設計上未體現(xiàn)工資同員工發(fā)展和能力提升的關聯(lián)關系，不利于員工成長和職業(yè)發(fā)展，不利于企業(yè)競爭能力的提升。薪酬晉級空間小，員工不能獲得有效激勵。補貼及津貼標準較低，未體現(xiàn)出相關職能補貼及職務津貼的貢獻。缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏競爭和淘汰機制，形成人員富余和效率低下。 

（4）缺乏薪酬溝通與反饋

企業(yè)未能使員工完全理解薪酬目標。在國企薪酬管理的問題中，還有一部分是源于對薪酬管理理念本身的不理解。由于不理解員工往往會片面看待企業(yè)薪酬管理中的一些方式和現(xiàn)象，對國有企業(yè)薪酬管理的科學方式產(chǎn)生誤解。國企應該加強對員工觀念的培訓，加強與員工的有效溝通，使員工真正理解企業(yè)薪酬管理的思想。只有這樣，才能為企業(yè)薪酬管理的有效實行建立良好基礎，更加有效的實現(xiàn)薪酬管理的真正激勵作用。

（二）非貨幣性薪酬在酒店管理中的特殊地位

1.非貨幣性薪酬的激勵性

2.非貨幣薪酬有利于吸引、留住核心人才

3.非貨幣性薪酬有利于培育和增強企業(yè)的核心競爭能力

     三、企業(yè)薪酬管理制度優(yōu)化路徑的分析

對案例中企業(yè)實施薪酬體系的建議 ，不要麻木按照集團公司管理制度全盤照搬執(zhí)行，而應針對公司自身特點實施薪酬體系，實現(xiàn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相匹配。在今后薪酬體系的實施過程中要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展,對公司的薪酬體系做出相應的研究與調(diào)整,提高薪酬體系的適應性,以發(fā)揮全面薪酬管理體系的作用。

 (一)實行經(jīng)營者年薪報酬制度。

經(jīng)營者年薪制是指企業(yè)以年為度量單位確定經(jīng)營者的報酬，并以其經(jīng)營成果發(fā)放風險收人的工資制度。年薪制具體執(zhí)行方案有多種多樣，一般的做法是將經(jīng)營者的收入分為基本薪金和風險收入，基本薪金屬于固定收入，與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接關系;而風險收人屬于非固定收入，可塑性較大，主要視企業(yè)經(jīng)營業(yè)績情況而定，對企業(yè)經(jīng)營者激勵與約束較強。這一方案的設計關鍵在于基本薪金與風險收人的比例，固定的基本薪金收人不宜過高，否則，年薪制對企業(yè)經(jīng)營者失去約束力與激勵作用。風險收人與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績之間的換算系數(shù)設計也是一個難題，系數(shù)過高，增加了企業(yè)人力資源成本，影響了企業(yè)資金積累速度;系數(shù)過低，容易導致經(jīng)營者通過其他非正當途徑謀求收入。企業(yè)如果加強監(jiān)督力度，一方面增加了監(jiān)督成本，另一方面經(jīng)營者從任何一個途徑都得不到預期收人時，往往會另謀職業(yè)。無論哪種選擇對企業(yè)來說，都是不利的。風險收人系數(shù)的確定可以參照成功企業(yè)的做法，結合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及收益比率，合理而又科學地制定風險收人系數(shù)。風險收人部分除了與當年企業(yè)經(jīng)營績效掛鉤，也可以設計與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標相結合，使企業(yè)經(jīng)營者成為企業(yè)利益相關者和合伙人，關注企業(yè)經(jīng)營狀況，為企業(yè)發(fā)展不遺余力地努力工作。 

2003年，某長途汽車股份公司請管理咨詢公司為其進行了長達3個月的工資改革方案設計。公司領導認為，中層管理人員在企業(yè)中起著承上啟下的作用，這一層次人員的工資制度設計是此方案的重點。　咨詢公司項目組通過問卷調(diào)查和對中高層人員的訪談認為，該企業(yè)中層管理人員原來的工資制度存在以下問題：

1．僅對部門、基層單位進行績效考核，部門和基層單位經(jīng)理不直接承擔績效指標，收入多少與其工作業(yè)績聯(lián)系不緊密。

2．按行政級別確定工資，不同部門、基層單位經(jīng)理之間的基本工資和獎金差別不大，不能體現(xiàn)關鍵崗位的價值.

3．中層經(jīng)理與一般員工的工資差距過小，只有3倍左右，不能體現(xiàn)重要管理崗位的勞動貢獻。