酒店非貨幣性薪酬制度研究(六)

1．開展崗位評價。

在公司原來的工資制度中，工資等級是按行政級別確定的，所有中層正職和中層副職分別處在同一等級上，從而無法體現不同崗位的價值差異。因此，開展崗位評價，確定公司崗位(包括中層崗位)的價值關系成為工資設計的起點。項目組專門設計了崗位評價體系，該體系包括勞動復雜程度、勞動責任、勞動強度、勞動條件4個要素，每一要素又細分為若干子要素，滿分為 1000分。

根據崗位評價的結果，將全部崗位(不包括公司領導崗位)劃分為13個崗級，其中部門經理分布于11—13崗級，部門副經理分布于9—11崗級；有幾個中層以下崗位也分別歸入了第9崗級和第10崗級。

 2．確定工資標準。

公司的薪酬水平政策是，中層管理人員的薪酬水平高于當地相似企業同類人員的平均水平。根據這一政策，項目組采用以下步驟確定工資標準：

第一，依據各崗級中各崗位現有人員本年度正常收入計算各崗級的月平均工資。

第二，根據工資價位調查資料確定每一崗級中代表性崗位的市場價位參考值，進而計算出各崗級初步的工資基準。所謂代表性崗位，就是在市場上具有可比性、勞動力價格比較穩定的崗位。例如，確定第12崗級的財務部經理、人力資源部經理為代表性崗位；在當地勞動力市場上，財務經理的年收入高位數為 40386元，人力資源部經理的年收入高位數為32018元，于是，該崗級初步的工資基準為： (40386+32018)÷12=3017(元)

第三，對各崗級初步的工資基準進行有序化處理。初步的工資基準之間缺乏規律，為便于使用，可以參照按現有人數和工資水平計算的崗級平均工資對初步的工資基準略加調整，使其變為有序的工資基準。

3．將中層崗位劃分為“承擔利潤指標的崗位”和“不承擔利潤指標的崗位”，分別采取不同的年薪結構。

承擔公司利潤指標的崗位，年薪結構采用“基本年薪+效益年薪”，基本年薪為年薪中的固定部分，按月發放；效益年薪采取利潤提成的形式，與個人績效水平掛鉤，按年度發放。不承擔公司利潤指標的崗位的年薪結構采用“基本年薪+浮動年薪”，浮動年薪根據公司的經濟效益和本人績效水平上下浮動。

 4.確定效益年薪和浮動年薪的計發辦法。

效益年薪是針對承擔利潤指標的中層崗位設置的，實質是利潤提成，其水平應取決于利潤提成比例和個人績效水平，以達到提高整個部門績效乃至整個企業績效的目的，具體公式如下：

實得效益年薪=當年完成凈利潤數×利潤提成比例×個人績效等級系數

利潤提成比例應按崗位分類確定，可以根據近3年完成利潤數的平均值和計算基數(年工資標準總額×60％)進行折算。

不承擔利潤指標的崗位年薪基數固定，具體發放數額與公司當年利潤計劃完成情況和個人績效等級系數掛鉤，促使中層管理人員不但關注本部門的業績也關注全公司的效益，增強其團隊意識和部門間的協作，具體公式如下：

實得浮動年薪=浮動年薪基數×公司當年利潤計劃完成比例×個人績效等級系數

1.實行年薪制必須打破行政級別制。

企業的行政級別制是將政府部門的行政管理照搬到企業的產物，在這種制度下，中層管理者被視為“干部”，按級別確定其工資水平，從而忽略了各部門在為企業創造經濟效益中所起作用的大小，無法體現關鍵崗位的價值。打破行政級別制的可行方法就是用崗位等級取代行政等級，使分配適當向關鍵崗位傾斜。

2．年薪制應以崗位評價為基礎

在制定中層管理人員年薪制時，不但要考慮中層管理崗位之間的工資差距，還要考慮中層管理崗位與其他崗位的工資差距，由此就需要借助崗位評價，這是設計年薪制的起點。制定經營者年薪制也要考慮工資差距，主要是經營者的工資水平應為企業平均工資水平的多少倍，經營者與企業的副職之間、經營者與企業黨委書記之間的工資關系如何確定。由于企業總經理、黨委書記、副總經理在企業崗位價值體系中的位置是比較清晰的，因此確定工資關系時不需要借助崗位評價。

3．要處理好中層管理人員平均工資水平與企業最低工資水平的關系

由于受計劃體制的影響，許多國有企業中層管理人員的工資水平與企業最低工資水平之間的差距過小，從而無法客觀體現勞動的復雜程度、責任方面的差別。不過，在實行年薪制時，工資差距不宜拉得太大，要考慮以往的工資水平和員工的接受程度。

4．年薪水平要注重外部公平

中層管理人員在企業中起著重要的作用，為吸引和留住優秀人才，其年薪水平應根據市場價位確定，尤其是關鍵崗位的人員。有時候，會出現崗位等級與市場工資價位不一致的情況：一是處于同一崗級的崗位市場工資價位差別較大；二是崗級較低的崗位市場工資價位較高而崗級較高的崗位市場工資價位較低。像這樣內部公平與外部公平出現不統一時，要注重外部公平，具體辦法是依據市場工資價位對崗位等級作適當調整。

5．從以評價部門績效為重點轉向以評價中層管理人員的績效為重點

在許多企業里，績效評價的重點是部門而不是部門經理，也就是說，分配到部門的績效指標并沒有落實到部門經理的崗位上，而只是簡單地落實到部門，部門經理的責任被淡化了。因此，無論從當前績效考核的實踐，還是從年薪制設計的角度，都應當強化中層管理崗位的考核，將分配到部門的績效指標落實到中層管理崗位，進而落實到該崗位的人員。

6．承擔利潤指標的崗位和不承擔利潤指標的崗位，宜采用不同的年薪結構和發放辦法

承擔公司利潤指標的崗位，其年薪的浮動部分決定于利潤提成比例和個人績效水平；不承擔公司利潤指標的職能管理崗位年薪基數固定，實得年薪根據公司的經濟效益狀況和個人績效水平浮動；承擔公司的重要生產經營指標但不考核利潤指標的崗位，其年薪的浮動部分決定于重要指標(如產量)的完成情況和個人績效水平。

企業推行年薪制，強化了對經營者業績考核，調動了企業經營者的積極性與創造性，增強了他們對企業盈虧的責任感，最重要的是企業經營者對企業的貢獻得到肯定，增強了成就感，這又進一步激勵經營者對企業發展的責任感和努力工作，使其薪酬報酬與企業經營績效形成良性互動，促進企業持續穩定地增長。 

 (二)推行股票期權激勵機制。