我國建筑工程項目管理模式研究(二)

  2）完善和落實項目法人責任制。我國剛剛召開的18屆三中全會將法人治理作為國家機構改革、效能提升的主要舉措。在建筑業界這種治理模式即項目法人負責制也同樣適合于項目的承包管理與治理，即按照國際慣例發展工程項目管理公司。努力轉型我國大型甲級設計院往工程項目管理公司方向轉變。也可以選擇將國家大型項目的管理小組進行改組，或者將大型建筑公司轉換成既可以承擔設計任務也可以進行項目咨詢的公司。

（三）我國建筑工程項目管理模式的選擇

  如上文所述，國際上已經有九種應用非常廣泛的建筑工程項目管理模式，也有許多在我國建筑企業中也得到了應用，但對于在選取適合自己、符合工作要求的工程項目管理模式，還需考慮的因素較多。在此，主要根據筆者的思考，給出了可能的模式選擇方案:

  1）推廣PMC模式.現階段我國繼續使用的是管理方法成熟、監理人員選擇自由的DBB管理模式,但由于其還存在著業主管理費用較高、項目建設周期較長以及不易變更(易引起較高費用)等弊端，加之PMC模式可以在設計施工與供貨之間進行協調，減少問題的出現，因而在國際上具有較高的競爭力，并被一些發達國家的項目采納和應用。

  2）組合PMC+Partnering模式。正如上文所述，PMC模式具有利于幫助業主對項目的資金注入進行節省、有利于簡化業主建設期的管理機構、有利于融資等多種優勢，也具有須在相對完善的法律環境，以及業主對管理團隊完全信任的基礎之上等弊端。而Partnering管理模式既可以縮短工期，又可以保證施工質量優良，所以他可以分配項目未來的股權或者收益。筆者以為，如果綜合以上兩種模式的優勢，相信會在業主與承包商之間達成一種互利互信、節約資金、提高質量等預期目的。PMC+Partnering模式也將是一種非常優良的管理手段。

二、建筑工程施工項目管理中的問題

（一）不合理的管理的模式

  經濟效益對于我國的建筑企業來講沒有太大的意義，造成這樣現狀的主要原因就是沒有合理的管理模式，現在我國一直是使用的管理模式是計劃經濟的而管理模式演變而來的。在大型國有企業中根本無法適應這樣的情況。主要表現為:管理方法中存在很多帶有指令性的行政管理手段，建筑企業所走的道路一直以來都是沒有任何創新色彩的，現在的工程建設根本沒有遵照客觀規律進行，使建筑施工企業無法根據工程項目的具體情況優化配置生產要素，這樣肯定會造成資產利用率下降。

（二）管理方法的落后

   工期制定方面，對于進度計劃，將以前的經驗作為重點，沒有進行任何的考察和研究，直接將計劃制定了出來。橫道圖這種簡單的編制方法是較為常見的，對于較為先進的網絡計劃技術根本沒有考慮使用。人員素質方面。當前，素質不高的問題在施工項目作業人員中是較為普遍的。其中的技術員也沒有一定的穩定性，在這樣的情況下，統一培訓是不可能實現的，造成工作人員的技術水平高低不一，這樣以來，施工的質量也就沒有了保證，所以，有很多技術性較強的方案根本無法實行，每一個工程項目之間的質量差別就越來越大。控制方面。在實施工程項目的過程中，沒有很好的利用控制的理論和方法，特別是針對前期控制和日常控制，根本沒有落實到根本上。量化的控制手段幾乎就是看不見，控制方法的采用大都比較隨意.

  此外，工程款的結算并沒有在企業驗收工程之后就完成。施工單位針對這樣的情況也不會和業主打官司，產生這種想法的原因就是怕和業主之間出現不愉快，最終和業主之間不能建立良好的合作關系。但是，結算款對于一個施工單位來講有著尤為重要的意義，這筆款項中甚至還會包含著施工單位在施工過程中墊付的一些費用。業主沒有將工程款及時的進行結算，對于施工單位的發展會存在很大的影響。

  （三）不科學的組織形式