中鐵電氣化局集團第三工程有限公司機關組織機構整合研究(二)

 問題的提出

中鐵電氣化局集團第三工程有限公司（以下簡稱“三公司”），為中鐵電氣化局集團的控股子公司。成立20多年來，一直作為我國鐵路電氣化建設的生力軍，承擔了大量的鐵路電氣化工程建設，享譽國內鐵路建筑市場。為了進一步適應市場需求，增強公司核心競爭力，提高公司經營的效率與效益，三公司在原有計劃經濟體制下進行了一系列的體制與機制建設，取得了較大的進展。但隨著改革開放的逐步深入，社會主義市場經濟的建立和完善，經濟全球化和社會信息化的進程的加速，和加入了WTO帶來的機遇和挑戰，三公司亟需解決原有計劃經濟體制下遺留的一系列問題，改革不適應市場競爭需要的企業組織體系與管理流程，建立規范的法人治理結構。

目前，置身于激烈市場競爭中的三公司，提出了實現“全國同行業數一數二”的戰略目標。要實現這個目標，三公司就必須抓住機遇、明晰位勢，適應市場經濟環境，順應知識經濟潮流，結合公司的實踐經驗和科學的經營管理理念，對三公司組織結構進行整合，建立以市場為龍頭，以系統有序的施工組織、協調與管理為支撐，以高效、完善的機制與組織為保障的管理技術集約化的效益型組織。

研究意義

適應市場經濟環境

由于長期以來受計劃經濟體制的影響，三公司存在許多不適應市場經濟發展的地方：一是機制柔性不足。目前，企業內部的競爭機制、有效激勵和約束的機制沒有形成，人才流失嚴重，嚴重影響了公司市場競爭力的提高。二是活力不足。由于長期計劃經濟體制“根深蒂固”的影響，各種靜態的定額、標準、規章制度以及管理方式還在現實中大量存在，致使公司冗員過多，內耗過大。三是后勁不足，由于歷史等原因，公司產值技術含量較低，技術創新所必備的能力素質不夠完備，同時公司負債過高、企業辦社會等包袱沉重，嚴重制約了公司的發展。面對日益復雜多變的市場需求，面對更多來自國內、國際市場的機遇與挑戰。迫切要求三公司進行組織機構整合，進一步完善適應市場經濟的體制機制。

迎接競爭與挑戰

世界政治的多極化和經濟的全球化，科技的突飛猛進和知識經濟的發展，正在深刻的改變著整個世界的政治、經濟格局。三公司一直以來都從事傳統產業，在知識經濟時代將面臨嚴峻的競爭與挑戰。主要體現在以下方面：

（1）思想觀念上的挑戰

主要有以下幾方面：一是知識成為了最基本的生產要素，與農業經濟、工業經濟相比，知識經濟的基本要素已發生了根本變化。知識經濟時代一切都以知識為基礎，所有財富的核心投資都是以知識為內涵；二是無形資產成為企業重要的資本，在知識經濟模式中，由于公司的真正價值更多的取決于員工頭腦中和企業數據庫中積累的知識、思路和信息，以及主要業務人員對目標市場的洞察力與反應速度，因此，日常的決策與投資方向將由有形資產向無形資產傾斜。

（2）信息處理方面的挑戰

知識經濟建立在公司良好的信息收集和分析吸收的基礎之上，但現階段我國許多建筑施工企業在信息化建設方面普遍落后于國外同類企業。三公司作為一個傳統的建筑施工企業，在知識經濟浪潮面前，需順應潮流，運用最新的管理理念、信息技術手段發展公司業務，開發市場資源，借助信息技術激發公司活力。

應對加入WTO的形勢

加入WTO后，三公司面臨著來自國際承包商的競爭壓力。主要體現在以下兩方面：

（1）經營策略

由于長期以來處于鐵路行業的壟斷地位和其自身的專業特點，三公司在建立自己的經營策略體系上還存在著不少的差距。反觀國外同類公司，他們在信息的收集、投標的組織和市場的搶占上都具有豐富經驗，已建立了自己的一套完備的體系。同時，國際工程規模的大型化趨勢，要求施工企業具有很強的國際融資能力，而國外建筑施工企業不僅融資能力強，而且與國際上的一些業主都有著較好的關系和密切的聯系，這方面無疑是國內建筑企業的薄弱環節。

（2）競爭實力

在競爭實力上，國外建筑企業的優勢具體表現在：一是市場優勢。國外建筑施工企業與生俱來就是按市場經濟規律運作的，他們熟悉和適應市場經濟的競爭規則。二是技術優勢。他們能夠掌握當今世界先進施工技術的應用和先進管理工具的使用。三是管理優勢。他們能夠熟悉掌握國際建筑法規、制度的運作機制和商務談判的技巧，尤其對風險大、投資規模大、技術含量高、工程復雜的項目具有豐富的管理經驗和嚴格管理制度。四是人才優勢。市場競爭的關鍵是人才的競爭，國外建筑企業有著靈活的、先進的、適應市場的人才激勵機制，對人才的吸引力遠遠大于國內建筑企業，而國內建筑企業的優秀的人才卻面臨著大批流失的危險。

面對以上的差距，三公司應及時在經營戰略、技術研發、人力資源等方面及時做出調整，努力整合、優化，利用自身優勢，特別是科研、施工、器材供應一體化的獨特優勢，進一步提高國際競爭力，加緊進行科技、人力資源的開發，盡快培養一批熟悉WTO規則、懂法律、會外語、精通業務的高層次管理和技術人才，積極應對國內競爭，努力拓展海外市場。

 研究的方法與思路

研究方法

在研究過程中，主要采用以下幾種方法：一是實地調研，二是專家咨詢，三是理論分析研究，四是整理。

通過搜集資料和訪談的形式調研了三公司下屬的六個段、三個公司及機關的所有職能部門，收集了大量關于三公司的現狀及所處環境的資料。同時，也搜集了一些國內外建筑市場和建筑施工企業的有關資料。通過對這些資料進行深入的歸納總結、分析和研究，通過向有關專家咨詢，征求意見，在對公司現狀和環境分析的基礎上，結合國內外新的管理學、經濟學理論和已有的研究成果，按照三公司發展戰略目標、組織機構整合的目標和原則，提出三公司組織機構整合的方案、職能崗位的設置、人員定編方案、三公司機制建設等方面的建議。

在上述成果的基礎上，再次通過征求有過專家、三公司管理人員和技術業務負責人，調整、補充、修改研究報告，最后整理出此方案。

研究思路

在借鑒現代管理思想的基礎上，首先分析公司現狀及所處環境，根據公司發展戰略和目標歸納分析出現階段本公司需要解決的問題。通過對三公司組織機構運行基礎，即主要管理業務流程的分析，進行組織機構的整合設計。在此基礎上，進行機制創新研究，提出組織機構整合建議。

公司現狀與環境分析

 公司歷史及現狀

公司發展歷史簡介

中鐵電氣化局集團第三工程有限公司，為中鐵電氣化局集團的控股子公司。公司的前身為鐵道部電氣化工程局第三工程處，成立于1979年8月，地處河南省鄭州市。2001年7月，改制為中鐵電氣化局集團第三工程有限公司。公司注冊資本6054.42萬元。其中中鐵電氣化工程局集團有限公司投資3153萬元，占注冊資本52.08%；中國鐵路工會中鐵電氣化局集團第三工程有限公司委員會受職工持股會委托，投資2091.42萬元，占注冊資本的47.92%。公司具有中國建設銀行AAA級信用等級，1995年在鐵路施工系統首家通過ISO9002質量體系認證。

公司現狀

（1）資質及建設能力

三公司具有鐵路電氣化專業承包一級，鐵路電務專業承包一級，電信工程專業承包一級，城市及道路照明工程專業承包一級，公路交通通信、收費、監控系統綜合資質，鐵路工程總承包一級，建筑裝飾裝修專業承包二級資質。

具有年配套建成400正線公里電氣化鐵路和300公里以上電力線路、2000公里長途通信線路、300公里公路交通通信、監控及收費綜合系統、60個移動通信基站、20萬門程控交換機安裝調測、40個車站電氣集中、300公里信號自動閉塞、5項城市和道路照明工程以及20000平方米工業與民用建筑的施工能力。三公司擁有機械設備464臺，其中90%以上達到了國際先進水平，機械總功率達到23067千瓦，裝備總價值3000余萬元。

（2）人力資源

三公司現有職工2790余人。各類干部910名，其中大學專科以上學歷的365人，中專及高中學歷的454人；工人1877名，其中具有中專以上學歷的261人，技校及高中生1051人，初中及以下570人。

三公司員./工中有職稱人員845人，其中高級職稱32人，中級職稱294人。一級項目經理43人

（3）財務狀況

到2002年12月，三公司資產總額累計53009萬元，負債42668萬元，凈資產10341萬元，資產負債率為80%，流動比率為1:1，速動比率為0.8:1。

三公司1999年至2002年工程結算收入情況如圖2-1所示：

              圖2-1  1999年至2002年工程結算收入圖

三公司成本費用主要由工程結算成本、管理費用、財務費用和營業外支出構成。其中工程結算成本占總成本費用的85%以上。工程結算成本中又以材料費所占比重最大，達60%以上。

2002年以前，機關管理費用按照費用的性質分類進行核算，各部門發生的費用總額沒有系統、明確的統計。自2002年起三公司編制管理費支出預算，分別按部門核定各自費用總額，有利于對三公司管理成本進行控制。

（4）公司組織結構

三公司現有下屬單位六個，即第一、二、三、四、五工程段及建筑段，分別負責信號、通信、電力、變電、接觸網、工業與民用建筑等工程任務施工。三公司下屬工程實業公司、工程承包公司、工程開發公司、電務工程公司、通信工程公司、送變電工程公司、寶雞工程開發分處、電氣化工程公司為多種經營公司。為了拓寬市場開發領域，加大區域經營力度，三公司設置了北京辦事處、西北經營部、東北經營部、濟南經營部和上海經營部等區域經營部。三公司現有組織結構見圖2－2和圖2－3。

（5）機關組織機構

三公司機關設置了27個黨政科（室），各科室定員、職能以及在調研中反映出來的問題如表2-1所示。

表2-1   三公司機關定員、職能及存在問題一覽表

部門 定員 主要職能 存在問題

行政部門 216 機關人數合計254人

1.辦公室 31 辦文、辦事、辦會、秘書、文書、檔案、信訪、史志、汽車班管理等工作

2.總工程師辦公室 8 科研、計量、節能、工藝工法、繪圖、信息化建設、翻譯等工作 1、節能與總工辦在技術上不對口；2、科研經費的撥付難以激發科研承擔單位的積極性；3、公司信息化的基礎性規范工作有待加強；4、公司現有的寬帶網絡設施尚未充分發揮作用 

3.電力試驗室 12 開展電氣化、電力工程用設備、材料的調試、檢測和工程交接驗收試驗等 建議進行獨立核算管理

4.財務科 15 全公司財務管理工作、編制財務決算、組織資金收付和調配、資金結算等 1、財務工作尚未從記帳式向管理決策式轉變，對成本和計劃控制能力不強；2、各段設備重復購置，閑置情況嚴重；3、由于多單位爭管物資控制權，造成物資核算流程不暢

5.審計科 3 行政領導的經濟責任、財務報表決算、財務收支、工程項目、經濟合同、專項等審計 對多經公司、基建項目的審計需要上報局集團，程序過于冗繁

6.勞動人事科（含職工學校） 11 勞動人事、工資、社會保險、職工教育等管理,公司項目經理部和工程指揮部等機構的成立、撤消、合并等事宜 1、對勞務層和管理層的考核要加強；2、工人工資與績效掛鉤不強；3、國家的勞動人事政策、規定沒有很好的運用。

7.施工技術科 22 施工技術、調度、驗收管理、制定施工技術管理標準、參加工程回訪 1、施工科在執行管理、監督項目實施的職能上不夠；2、由于人手不足，施工科沒有參與屬于其職責范圍內的投標、合同評審工作；3、驗工計價與投標應該合并，以避免不必要的脫節和重復工作；4、公司內部溝通不夠，合同簽訂后的交底工作不規范。 

8.安全質量監察科 10 工程質量檢查、組織工程回訪、申報優質工程、與人勞科聯合進行職工內部安全培訓、勞保物品的采購 1、安質人員配備上注意專業的穩定性，特別是強電系統的安全檢查；2、安質工作多靠項目部和段里的人員來執行，更多的服從于直屬領導的意志，因此安質工作不徹底，實施情況與計劃多不一致。

9.機械科 3 機械設備的宏觀管理、購置大修計劃、指導各段機械的管用養修工作、機械檢查 1、項目部機械維護保養工作不到位；2、設備總數不增加，但更新費用逐年增加且數額很大

10.物資科 14 工程物資的供應與管理 1、物資采購資金流不順暢，不及時付款制約物資供應，影響信譽，作為安裝公司，物資材料是成本控制的關鍵，建議根據圖紙限額領料、建立規范的標準工藝建設；2、項目部物資管理人員配備不夠，物資人員難以兼顧眾多專業的。 

11.計劃經營科 11 預算驗工、計劃、統計、項目管理 1、預算驗工的層次過多；2、項目部形式全面采用后，項目辦公室需要增配專業工程師。

12.經營管理科(包括辦事處、經營部) 22 信息管理、合同管理、投標管理、經營部管理 1、資料、合同等缺乏系統、規范的管理；2、缺乏合同完成后的后續跟蹤管理；3、對市場的調查、研究不科學、規范、系統。

13.企管科 4 ISO9000質量管理體系工作，公司資質、項目經理的申報、復檢工作，負責股東會、董事會有關事宜

建議加強政策研究的工作

14.行政管理科 26 機關本部的總務管理、職工食堂、招待所、機關與馮莊衛生所、計劃生育管理、家屬區管理 1、行管科對段級的生活、衛生防疫管理等功能已弱化；

2、段級醫療過于分散，不易管理，希望歸屬成立統一的醫療機構

15.基建科 3 公司自管房小型基建、房改、房屋宏觀管理、房屋維修 1、物業多部門管理，比較混亂；2、各段房屋資產在公司，折舊在各段中的財務名目不規范。

16.多種經營科 3 對多經業務進行指導、管理和統計，協調解決工商稅務方面的問題 多經公司規模小、資質不足，生存能力弱，多經工作缺乏統一、科學的研究和規劃。

17.公安分處 10 管轄公司機關、段機關辦公區的安全保衛工作、門衛管理、施工治安管理 歸屬有待上級政策

18.監察科 1 負責監督檢查、調查處理監察對象違法亂紀行為；受理對監察對象的檢舉、控告及監察對象的申訴。

19.離退辦 3 離退休職工的管理。

黨群部門 24

20.黨委辦公室 3 信息、保密、調研、督辦、文秘、檔案、文件收發、會務工作。

21.組織科 3 黨的組織建設工作。

22.宣傳科 5 公司企業文化建設，對內對外宣傳報道。

23.干部科 4 對公司干部、大中專畢業生的人事管理、考核、培訓等工作 1、對干部的績效考核重視不足；2、施工科、財務科工作飽滿，辦公室時緊時閑，后勤人員較多

24.紀委 3 黨風廉政建設責任制有關規定的制定和落實，違紀案件查處等。

25.工會 7 工會、體協、技協、持股會日常管理。

26.團委 1 青年團員教育管理。

27.機關黨委、工會 2 機關黨委、工會管理工作。

（6）下屬單位

三公司與下屬單位之間的關系為隸屬關系，各單位實行內部獨立核算。具體為：①三公司撥付一定的資本金給各單位，各單位在核準范圍內獨立從事生產經營活動；②各單位按其占用的資本金和完成三公司為其承攬的工程的建安產值的一定比例，向三公司上繳管理費；③各單位是三公司的利潤中心，其實現的利潤全額上繳三公司，三公司承擔各單位的最終經營風險；④三公司內各單位間發生的產品、勞務轉移按內部市場交換原則辦理結算，有關的內部轉移價由雙方參照市場價協商確定；⑤三公司資金管理實行集中管理、統一調配。

目前，三公司與下屬各段之間在物資、機械設備的審批、采購等方面還存在著一些環節過多、效率不高的現象，資金的往來流動上也不夠及時和到位。因此，三公司與下屬單位的責權利關系有待進一步明確，以建立起更加科學的業務流程和治理結構。

三公司各段于2002年對段部組織機構進行了重組，目前各段組織機構如表2-2所示：

表2-2段部組織機構職能表

名稱 主要管理職能 備注

1.領導班子

2.綜合辦公室 文秘、企管、組織、宣傳、團委、工會、紀檢、監察、史志、信訪、綜合治理、小車管理、檔案管理 建筑段含服務管理中心職能

3.計劃經營部 計劃統計、預算驗工、經營、市場開發

4.工程技術管理部 技術、物資、調度、試驗、工藝工法、產品開發、銷售、微機管理、儀器儀表、計量化驗、機械設備 四、五段單設機械設備部

5.安全質量監察部 安全、質量、勞動保護

6.財務部 財務、會計管理

7.人力資源部 干部、工人、機構、定員、工資、保險、定額、教育、離退休管理

8.服務管理中心 總務、食堂、房管、基建、醫務、計生、公安

通過機構改革把各段段部由原來的15個股室整合為五部一室一中心，原來段部76—114人精減到45—56人，向一線分流85人，向其他崗位分流22人，緩解了三公司一線施工人員不足的狀況，充實了一線施工技術力量。

通過機構改革，各段管理人員逐步實現了年輕化、知識化和專業化，一大批大學生和有知識、會經營、善管理的優秀人才被選拔了到重要的管理崗位和領導崗位。同時，人員重組增加了職工的危機感、責任感，職工工作的積極性、工作態度、勞動紀律明顯增強。

    段部機構改革的實踐為三公司機關組織機構整合提供了寶貴的經驗。例如，在對機關的組織結構設計中可以考慮：①由于目前市場競爭激烈，從資質、市場等角度看，為避免重復花錢、內部撞車，應加強公司一級的經營開發，弱化段一級的經營職能；②為了解決公司和各段的負擔，增加效益，加強機械設備管理，提高機械設備利用率，可考慮成立機械設備租賃公司（中心），對機械設備管理使用實行租賃制。另外，在機關組織機構整合的過程中，應該注意：①在人員的聘任上，要真正做到公開、公平、公正，讓真正懂業務、高素質的人在適合的崗位上；②職工內退雖然可以減少公司的工資支出，但是過大的內退規模會給公司帶來較重的內退生活費負擔，因此職工總數和職工內退應控制在適當的幅度內，并不是越大越好；③加大機構整合宣傳力度，增強職工的承受能力，有的放矢地做好職工思想政治工作，維護職工隊伍穩定。

（7）項目管理模式

    目前，三公司的施工建設項目基本上采取公司指揮部、公司項目經理部、段項目部三種管理模式。

a、公司指揮部

由三公司承攬的國家大中型項目，三公司根據工程量的大小和專業成立相應的公司指揮部，負責工程的對外聯系和協調；各段也成立相應的工程指揮部，抽調、聘任相關專業技術人員，負責工程的施工和管理，施工作業隊由各專業段抽調組織，聘任作業隊管理人員。成本中心在各工程段，機械設備由各專業段抽調解決，段對段指揮部現場的物資采購實行委托書制度，對民工雇用實行由人力資源部統一簽訂合同，統一結算。指揮部向公司財務科報送財務決算、撥付各段指揮部資金。公司指揮部的運作流程見圖2-4所示。

圖2－4  三公司現有指揮部管理模式流程圖

2001年以前，三公司承攬的項目一直以指揮部的管理模式進行施工。施工現場成立公司、段兩級指揮部，重大工程在現場還成立有集團公司的指揮部。造成了“局－公司－段－隊－班組”層層重疊的項目管理模式。

b、公司項目經理部

    由三公司承攬的國家大中型項目，三公司根據工程量的大小和專業成立相應的公司項目經理部，負責工程的施工和管理，成本中心在公司項目部。

    項目經理部經理、副經理、總工由三公司聘任；各業務部門負責人及管理層其他人員由項目經理提名三公司本部人員或抽調各專業段人員，報請三公司批準后由項目經理聘任；作業層人員由項目經理提報用工計劃，報請三公司批準后，由三公司同各專業工程段協商人員配備方案后抽調各專業段相應數量的作業隊。項目經理部人員一律實行調入制，由公司勞動人事科、干部人事科正式下令實施。機械設備由各專業段抽調有償使用。

公司項目經理部的運作流程見圖2-5所示。

圖2－5  三公司現有項目經理部模式業務流程

項目經理部建立的目標，在于減少指揮機構重疊所帶來的內耗與低效，逐步建立起適應現代化施工管理需要的高效、精干的項目經理部，保證生產指揮系統優質、安全、高效。2001年起，三公司開始實行項目經理部管理模式，目前正在按照項目經理部管理模式運作的施工項目有：秦沈客運專線、神朔二線、大連輕軌等。這些項目經理部的運作已經取得了一些成績，積累了一些寶貴的實踐經驗。

由于項目經理部管理模式實行時間短，經驗還不足，在運作過程中出現了一些諸如責任成本制的落實不夠、工程的交底無人牽頭完成等問題。隨著項目經理部管理模式的進一步推廣和深入，這些問題將逐步解決。

c、段項目部

    由各專業段承攬的建設項目，各專業段成立項目部，段根據工程量的大小和工程的復雜程度進行核算后對項目部進行承包，段對項目部根據各項規章制度和法規進行監控，以確保工程的優質優良。

    項目部是工程的生產中心、成本中心、核算中心、管理中心和區域經營中心。段對項目部實行事前承包、事中監管、事后審計的全過程控制。業務流程：工程項目 →段主管工程師、物資工程師現場調查、采集數據 →段招投標小組核算 →向項目部招標→項目部投標→評標→確定施工的項目部→過程控制→事后審計與考核。

    項目部實行項目經理責任制。項目經理、黨支部書記（超過三名黨員時）由段任命，副經理、總工程師、安全質量工程師由項目經理提名，報段研究后由段任命。項目部其他人員的組成采取“雙向選擇”與組織安排相結合的方法。項目部組成后，人員相對穩定。 

    項目部財務由段集中管理，財務人員實行委派制，工作對財務主任負責。

項目部所需設備通過按臺班計時制方式向段租賃；需要在外租賃設備時，須經段領導批準，方可實施。

 機構整合的外部因素分析

    隨著經濟全球化、市場經濟一體化進程的不斷加快，國內建筑市場將逐步開放。國內建筑企業不僅要面對大批有經濟實力、科技實力、人才實力和管理實力的跨國公司的強有力的競爭，而且要面對國內同行業兄弟單位間的殘酷的競爭。市場競爭的加劇，使建筑企業的經營成本將逐步增加，利潤空間將越來越小。這就迫使像三公司這樣的建筑企業必須加強對國內、外同行及競爭形勢的分析，認清公司面臨的國內、外市場現狀與問題，加快向管理技術集約化的道路發展。

國外同行競爭特點分析

從國外建筑施工同行的特點來看，外國承包商普遍擁有先進的管理模式、雄厚的資金和技術實力、強大的融資能力，而在人員規模上，一般幾十個人、上百人就已算是大公司了，管理和技術是國外建筑施工企業明顯的競爭優勢。憑借這些，它們在大型基礎設施項目、大型公共建筑項目等大項目上顯示出強大優勢。目前，國際工程承包市場，對于融資要求也越來越高，BOT（建造--經營--轉讓）項目、EPC（設計--采購--施工）項目越來越多。承包工程方式逐步由分包、轉包走向總承包、交鑰匙，進而發展到帶資承包、融資承包等方式，這無疑為資金實力雄厚、綜合經營、管理能力強的國際知名承包商占有更多的市場份額提供了機會，而國內建筑施工企業更多的是做他們的分包，包括設計分包和施工分包。

    國外建筑施工企業進入中國市場幾乎與中國的建筑體制改革相同步，從八十年代中期開始，外國公司逐漸加大對中國的投資，隨著外國業主進入中國，過去一直為他們服務的一些國外大型建筑施工企業也開始隨之進入中國，在中國的建筑市場占有了一席之地。隨著外國投資方在中國的逐漸發展，對于一些中小項目，他們也開始選擇中國一些具有良好實力和信譽的建筑施工企業來做EPC總承包，即交鑰匙工程。

從國際電氣化鐵路市場的發展來看，截止到2002年底，世界電氣化鐵路總里程已達262179.2千米，占世界鐵路總營業里程1208843千米的21.7%，承擔世界鐵路總運量的50%以上。截止到2002年底，世界上已經投入運營的時速250千米及以上的高速電氣化鐵路里程已達51945千米，預計到2015年世界修建高速電氣化鐵路的國家和地區將達到23個，高速電氣化鐵路里程將達到300000千米。由此可見，全球鐵路電氣化建筑市場需求前景依然比較好，然而相對來講，大部分國內鐵路電氣化建筑施工企業并沒有真正從戰略、長遠的角度來看待國際市場“市場全球化、工程國際化、國際競爭國內化、國內市場國際化”的變化特點所帶來的挑戰與機遇。

國內市場現狀分析

（1）國內市場需求分析

在“十五”期間，我國鐵路的發展重點是，加強路網主通道建設，加快西部鐵路發展，繼續實施提速戰略，適當建設高速鐵路，利用新技術改造傳統產業。改造傳統產業主要是加強對既有線改造力度，加快鐵路電氣化改造進程，適應國家能源結構調整需要。鐵路電氣化建設與以往不同的是注重聯網效益，要成網、成片考慮，以較大幅度提高運輸能力。

在“十五”期間，除完成“九五”期間已經開工的幾條線外，還將修建寶蘭二線、廣深四線、津沈線、京滬線、滬杭線、浙贛線、鄭徐線、膠濟線、新月線、洛襄線、石懷線、武張線、溝海線等既有線電氣化鐵路和寧西線、渝懷線等新線電氣化鐵路，建設里程達9000多千米，建設任務是十分繁重的。預計到2005年，我國電氣化鐵路總里程將達到20000千米；到2010年將達到26000千米。2001—2010年是我國現代化建設實現第三步戰略部署的10年，也是我國由電氣化鐵路大國邁入電氣化鐵路強國的10年，是非常重要的10年。到那時，我國4條主要繁忙長大干線——京哈線、京廣線、京滬線和隴海線都將全線實現電氣化，6個大區——西南、西北、華北、中南、東北和華東的電氣化鐵路將基本聯成網，我國第一條高速電氣化鐵路——京滬高速鐵路也將全面動工興建，而且我國的電氣化鐵路在建設里程、電氣化率、電氣化完成鐵路運量比重、電氣化復線率、電氣化旅客列車運行速度、電氣化貨物列車牽引重量、電氣化技術標準化、電氣化設備國產化、電氣化運營管理現代化、電氣化運行可靠性、電力機車和電動車組制造技術及電氣化鐵路綜合運營效益等方面都將接近或趕上世界先進水平。

因此，國內的電氣化建筑市場的前景是看好的。作為電氣化建設的專業隊伍，三公司要及時抓住外部機遇，爭取在近幾年內實現企業的飛躍發展，占據國內領先地位，挾國內優勢進軍國際市場。

（2）國內市場特點分析

我國市場經濟還具有一定的不規范性，與國外建筑市場相比，國內建筑市場現狀主要表現如下：

a、市場競爭不甚規范

首先，“壓級壓價、索要回扣、墊資接工程”被業內人士稱作“架在建筑施工企業脖子上的三把刀”。大批建筑施工企業資金極度緊張，再生產難以為繼。其次，建筑施工領域法律法規不健全，執法不力。工程款拖欠嚴重已經進入了惡性循環。第三，地方、行業保護主義嚴重。另外，在對外承包工程領域的市場競爭秩序同樣也不規范。同一項目投標競標的中國公司少則幾家多則十幾家，并且相互壓價，不易中標，即使中標，也難以贏利。

b、工程隊伍素質不高，市場供需失衡

和建筑市場容量相比，建筑施工隊伍總量已經嚴重過剩。另一方面，隊伍結構嚴重失衡，鄉鎮建筑隊伍占了整個建筑公司的一半。更嚴重的是，國家政策導向形成了建筑業是農村安排剩余勞動力的主要渠道，幾乎沒有行業準入門檻，導致目前建筑業從業人員還在急劇膨脹中，整體素質較低。

c、管理和技術水平有待加強