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            基于消費者行為的銀行企業銷售研究(五)

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            8.44.3.1銷售人員的培訓   
             目前,J支行的銷售人員中,80后、90后占比高達90%多。這些員工都是銀行通過校園招聘進入J支行,他們大學畢業之后,就直接進入銀行,在柜面工作半年或一年后,就充實到銷售隊伍中。他們大多都缺乏社會經驗和銷售經驗。雖然銀行每年會不定期地組織培訓,但培訓時間短、內容冗雜、缺乏針對性,往往培訓效果不是很好。因此筆者建議,在每次發行新品種的信用卡時,應對銷售人員進行專項培訓,讓每位銷售人員都熟知該信用卡的特點、功能、優勢以及與其他品種信用卡的不同點。另外,銀行應充分了解并向銷售人員傳達同業信用卡的產品信息,知己知彼方能百戰百勝。    當然,更重要的銷售人員首先要自己轉變觀念,了解客戶的需求,向客戶推薦最適合的信用卡,而不單單只是完成銀行分配的指標,應該是在完成指標的通知,滿足客戶的需求,達到客戶與銀行雙贏。
            8.54.3.2信用卡考核方式    
            考核雖然屬于人力資源管理的范疇,但是切實有效考核方式能引導員工的行為。目前關于信用卡的績效考核是,每張信用卡成功申辦后,員工能拿到每張10元的獎勵;信用卡成功申辦并激活,員工能拿到每張30元的獎勵;如果是行內大力推廣的信用卡  (一般為新發行的卡片),員工能拿到更多的獎勵,每次獎勵標準可能會有所不同。當然如果員工無法完成行內指標,則會進行績效扣罰。根據X銀行的考核辦法,為了拿到更多的獎勵,銷售人員一般都會向客戶推薦新發行的信用卡,而不考慮是否適用該信用卡。    
            在此筆者建議,各個銀行對市場份額進行排名比較時,應更看重信用卡的貸款金額,而不是將信用卡發行張數作為首要考核因素。另外,X銀行在對員工進行信用卡考核時,可以將獎金與信用卡首月刷卡金額進行掛鉤。而不只是客戶辦理了信用卡,就能拿到獎金,如果客戶辦理后不使用,會浪費銀行的成本(如制卡工本費、郵寄費、人力成本等)。對于新發行的信用卡,獎金也可以和首月刷卡金額進行掛鉤,系數可以略高。雖然在這種考核方式下,對于新發行的信用卡,員工能拿到更多的獎金,但是因為是和刷卡金額掛鉤,那也是說明客戶是實實在在使用這張信用卡的,能給銀行帶來收入的。    
            另外,J支行應建立銷售人員的進入和退出機制。目前銷售人員的挑選大多是支行負責人挑選的,從柜面挑選優秀的柜員進入銷售序列。很顯然,優秀的柜員不等于優秀的銷售員,有些員工不適合甚至不愿做銷售業務,但因為是行長“欽點”,一旦拒絕行長的“好意”,近期之內可能就失去晉升機會。所以,有些銷售人員的工作熱情不是很高,更不要提從客戶的角度進行銷售。所以,銷售隊伍的進入應建立雙向選擇機制,并對每年末幾位的銷售人員實行末位淘汰。具有同一人口統計變量的消費者在挑選信用卡時具有一定趨同性。
            第9章結論
            在信用卡的特征中,被調查者最關注信用卡的額度,最不關心的是分期手續費。此外,大部分的被調查者自認為或希望自己有較高的忠誠度,但是受到不滿意的服務待遇,則會轉向其他銀行。超過半數的被調查者在辦理信用卡時,會考慮銀行的品牌;辦理信用卡時,申請人根據特征選擇信用卡時與申請人的各項變量有關:比如,相對于男性而言,女性更關注信用卡外觀、資金安全、商戶打折,而男性更關注額度、免息期;相對于低收入人群,高收入人群更關注額度,而低收入人群更關注積分換禮和免息期;受教育程度越高越看重免息期,低教育人群則較看重透支額度,等等。
            第10章參考文獻
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