淺析企業如何留住員工

淺析企業如何留住員工  更多相關論文：企業如何留住員工  淺論企業如何留住員工  淺議企業如何留住員工  淺談企業如何留住員工 淺談企業如何留住員工  淺議企業如何留住員工
 [摘 要] 在目前的國有企業中的大量優秀人才被流失，大量的企業一線員工對于在職的工作沒有信任感和歸屬感。企業之間的競爭也就是人才的競爭。因此我們要深入企業內部，剖開現在國內制造性企業存在的病垢。對于企業如何留住員工做出近一步的分析和研究。
 [關鍵詞]企業  留住  員工
 一、人本管理在企業中的作用
 1.人本管理的概念
   以人為本的管理，簡稱人本管理。人本管理思想產生于西方二十世紀三十年代，真正將其有效運用于企業管理，是在二十世紀六七十年代�？梢哉f人本管理思想是現代企業管理思想、管理理念的革命。我國企業界已開始接受這一先進理念，并將其運用于管理實踐。
人本管理思想是把員工作為企業最重要的資源，以員工的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合性情況來科學地安排最合適的工作，并在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發揮工作積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。
 2.人本管理的特點、原則
 一般認為，人本管理是一系列以人為中心的管理理論與管理實踐活動的總稱，它是與“以物為中心”的管理思想相對應的概念。有的學者將人本管理概括為“3P”管理，即of the people （企業最重要的資源是人和人才）；by the people（企業是依靠人進行生產經營活動）；for the people（企業是為了滿足人的需要而存在）。基于這一理論，提出現代企業管理的三大任務是創造顧客、培養人才和滿足員工需要，人自始至終處于企業經營管理的核心地位。
    有的學者將人本管理劃分為五個層次：即情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。這種理論承認企業目標和員工目標的一致性，因此采取在企業內部采用職工參股、目標管理、質量管理小組、劃小核算單位、分權制、公司內部市場化、合理化建議、成立工作團隊等管理措施。有的學者將人本管理劃分為兩個層次，認為第一層次涵義的人本管理是“首先確立人在管理過程中的主導地位，繼而圍繞著調動企業人的主動性、積極性和創造性去展開企業的一切管理活動”；第二層次涵義的人本管理是“通過以人為本的企業管理活動和以盡可能少的消耗獲取盡可能多的產出的實踐，來鍛煉人的意志、腦力、智力和體力，通過競爭性的生產經營活動，達到完善人的意志和品格，提高人的智力，增強人的體力，使人獲得超越受縛于生存需要的更為全面的自由發展”。
我認為，人本管理是一種把人作為管理活動的核心的管理理論和方法，它的具體內容的發展又分為三個層次，每個層次的人本管理內容都包含思想理論、制度設計、管理方法三個方面的內容。人本管理的內涵還有狹義和廣義之分，狹義上的人本管理主要考慮的是企業物質資本所有者（即傳統意義上的所有者）和人力資本所有者（即企業內部員工）的利益，而廣義上的人本管理還必須考慮到企業的社會責任，體現著對企業外部主體的人文關懷。
我們所說的企業人本管理指的是：把“人”作為企業管理的核心和企業最重要的資源，把企業全體員工作為管理的主體，圍繞著如何充分利用和開發企業的人力資源，服務于企業內外部的利益相關者，從而實現企業目標和員工目標的管理理論和管理實踐活動的總稱。從上述定義中，可以看出企業人本管理的幾個特征：
 1.人本管理的核心是人，它把人置于組織中最重要的資源的地位。
這是人本管理與以“物”為中心的管理的最大區別，它意味著企業的一切管理活動都圍繞如何識人、選人、用人、育人、留人而展開。人成為企業最核心的資源和競爭力的源泉，而企業的其它資源（如資金、技術、土地）都圍繞這如何充分利用“人”這一核心資源，如何服務于人而展開。
 2.人本管理的主體是企業的全體員工。
人本管理是一種全員參與的管理，在實行人本管理的企業中，每位員工都是真正主人，不只是做“該做”的事，還要做“該做”以外“應做”的事，管理人員和普通員工之間是一種合作分工關系。在工作秩序上不是由上到下的控制導向的傳統管理模式，而是鼓勵全體員工都對工作進行策略思考，形成上下雙向交流的自主工作秩序。企業管理者的工作重點是在組織結構重整之后，搞好授權與激勵，讓每位員工都能享受權力、信息、知識和酬勞，從而使人人都有授權賦能的感受。
 3.人本管理實現組織目標的主要方式是利用和開發組織的人力資源。
由于人才成為企業競爭力的源泉，成為決定企業興衰成敗的決定性因素，所以企業要想在競爭中取得優勢，唯一的途徑只有利用和開發本企業的人力資源。同時因為知識的更新的速度不斷加快，企業需要不斷追加對員工的人力資本投資。
 二、薪酬管理的創新在企業中的作用
 1.薪酬管理的含義和內容
 薪酬即含有薪水和酬勞的意思，它是企業對員工提供勞務和所作貢獻的回報。員工的貢獻包括客觀績效和付出的努力、時間、精力、學識和才能。回報包括工資、獎金、福利、津貼等具體形式。薪酬包含直接薪酬和間接薪酬 。
企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。企業薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構四個方面的內容。
確定薪酬管理目標
根據企業的人力資源戰略規劃，薪酬管理目標具體地講包括以下三個方面:①建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的人才；②激發員工的工作熱情，創造高績效；③努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。
 選擇薪酬政策
 薪酬政策，就是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇與組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業薪酬成本投入政策；②根據企業的自身情況選擇企業合理的工資制度；③確定企業的工資結構以及工資水平。
 制定薪酬計劃
 薪酬計劃，就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等內容，是企業薪酬政策的具體化。企業在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業目標管理相協調的原則；②以增強企業競爭力為原則。
調整薪酬結構
薪酬結構，就是企業員工之間的各種薪酬比例及其構成。薪酬結構具體的講包括以下三個方面的內容:①企業工資成本在不同員工之間的分配；②職務和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調整等。對薪酬結構的確定和調整要堅持給予員工最大激勵的原則。
 薪酬管理的重要性以及薪酬管理的影響因素
 外在環境因素。包括政府政令，經濟，社會，工會，勞動市場，生活水平等。
 組織內在因素。包括財務能力，預算控制，薪酬政策，企業規模，企業文化，比較工作價值，競爭力，公平因素。
 個人因素。包括年資，績效，經驗，教育程度，發展潛力，個人能力等。
 目前國內中小型企業薪酬管理的現狀分析
 以前的計劃經濟，政府就是企業的主人，企業的大小事務，政府都要予以干預，這就不可避免地產生效率低下，造成許多的浪費，無論是人力還是物力，特別是薪酬水平的制定，一個看上去可以用一個統一的貨幣標準定下來的因素，職工的工資水平以前一直有一個固定的模式，通過這么多年的改革開放，這種現象已有所改善，也直接或間接地推動了我國經濟的發展，但這一計劃經濟的后遺癥還未完全治愈。
一方面經營者收入與員工收入水平平均化問題嚴重。據調查，在企業經營者與本企業員工的年收入比較方面，有半數以上的企業經營者年收入在本企業員工收入的2倍以下的占57%，有1/3為員工收入的2-5倍，年收入在員工5倍以上的比例較低，為9.7% ；另一方面，企業之間，經營者的收入差距不大。在我國企業中，一方面業績優秀的企業經營者不一定獲得高收入，不少業績很差企業的經營者卻獲得及不相稱的等同收入。
企業內部技術管理人員的工資收入與一般員工工資收入差距不大，關鍵的技術、管理崗位人員的工資水平相當于普通崗位人員的工資水平不到2倍。 薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關系不大。企業員工工資外收入基本是以補貼和獎金的形式平均發放，項目多、分配復雜。企業經營管理者激勵與約束機制不健全 。一方面企業經營管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、年度獎金獎勵等構成。對企業經營管理者考核監控力度薄弱，考核指標體系單一。我國的改革開放，引進了國外的先進技術，國外的資金，為我國的經濟發展發揮了巨大的作用。對我國企業來說，這是個機會，同時也是挑戰，面臨著許多的問題，對人才的爭奪就是一個十分重要的方面。外企從國企高薪挖人已不是新聞，這必然對我國企業的發展造成很大的不利，尤其是中國加入ＷＴＯ以后。中   國本土企業怎樣與外資企業搶奪人才已是一個急待解決的問題。事實上，當企業的薪酬構成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現，因為既然單獨設立一個薪酬項目，那么大家必然要多多少少都拿一點。不僅如此，薪酬構成板塊過多還會造成另外一個不利的后果，這就是，員工的薪酬水平高低到底取決于什么變得模糊了。員工既不清楚造成自己的工資與他人差異的主要是原因是什么，也不清楚自己怎樣才能通過個人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業的薪酬系統鼓勵什么，與企業的戰略之間是一個什么樣的關系。
 5.立科學的考核體系，完善健全的增資機制                                       
 企業在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規范性和科學性。                    首先，進行薪酬調查，取得相關行業企業的薪酬結構和薪酬水平的資料，以及社會發展的狀況和勞動能力的分析；其次，嚴格實行全面考核，不僅考核職工的技術業務水平和實際工作能力，以正確區分勞動差別；最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式，以及工資晉升條件等十項進行決策，決策前應征求企業工會職代會及全體職工的意見。 現代企業管理追求的重要目標是員工良好的工作績效，通過績效考核，加強管理、提高素質、實現獎懲、職務升降，使薪酬的激勵得以實現，因此，績效考核和評價制度，是保障薪酬激勵實現的最有力支撐。 在企業人力資源管理中,績效考核是對企業員工勞動付出的一種反饋,同時也是支付薪酬的重要依據�；�于此,在實施考核中就必須要有一套能夠反映崗位特點和本人實際情況的科學的考核標準,同時在實施考核中要做到公正操作,對事不對人,并能將考核結果面向所有的被考核者公開,并及時做好反饋溝通工作。當前,企業在實施績效考核中,重點是要針對不同類別和層次的人員,確定不同的績效考核內容和指標,根據行業特點,把不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度、工作量的大小等不同情況,將管理要素、技術要素和責任要素一并納入考核要素,并把考核結果作為員工晉升、聘任、培訓、教育以及薪酬分配等的依據,通過績效考核來切實調動員工的工作積極性和挖掘他們的潛力。只有將績效與薪酬有效的掛鉤結合，企業才富有活力。
 三、加強員工職業生涯規劃的必要性和員工職業生涯規劃的管理對策      
 (一) 職業生涯的含義和意義
    職業生涯是指一個人一生連續擔任的工作職業和工作職務的發展道路。  進行員工職業規劃，是企業可持續發展的一項重要戰略，此舉同樣符合我們的企情和國情。然而，有些企業，對員工的人力資源開發僅僅停留在如何抓教育培訓、如何提高員工的勞動技能。沒有從根本上解決員工職業生涯與企業今后發展的銜接問題，使員工感到工作單調沉悶，個人只能發揮很小的一部分能力或作用。而過細的專業分工似乎限制了人的創造性和主動性，長期從事一種工作使員工在快速變化的社會面前深感困惑、無力。進行員工職業規劃，要從職業選擇做起，不同工作風格的人適應不同類型的工作，雖然任何一種職業都可以由不同風格的人來擔任，任何一種風格的人也具備從事不同工作的潛力，但高效的人力資源開發必須對人力資源進行優化組合，讓員工揚長避短，從而產生最佳的工作效率。有遠見的企業不妨進行員工職業規劃，通過進行員工職業規劃，來留住人才，推動企業再上新臺階。
 （二）員工職業生涯規劃的管理對策  
 1.企業要時刻關注、支持和鼓勵員工的職業生涯規劃的設計
    很長一段時間，由于受計劃經濟體制的影響，國內的企業對員工的個人發展非常不重視，提倡組織成員應該無條件服從組織的安排和需要。不得提出任何個人的要求。由于沒有正常的保證個人職業生涯的規劃和激勵體制，人們無法估計通過努力工作來實現工作目標，所以不可能產生激勵的力量。近年來，企業擁有了更多的自主權，也開始重視員工的個人發展要求，考慮如何才能發揮員工的特長。企業應該關注、支持和鼓勵員工的職業生涯設計，并且引導員工將個人的發展和企業的發展聯系起來，成為現代企業人力資源的主導。我們必須認識到員工不是企業賺錢的工具，要充分做到以人為本。
 2.加強人力資源的規劃
    建立統一集中的人力資源管理信息平臺即員工關系、薪酬福利管理、績效考核等，實現準確、快捷的人力資源數據統計。建立完善人力資源管理體系。實現統一規范的人力資源管理流程。提升總體人力資源管理水平。建立職業生涯規劃體系。實現人力資源無紙化管理。建立并推廣能力模型。大規模提升人員技能及素質，為企業長遠發展奠定堅實的人員基礎。
 3.重視培訓與開發
    培訓是指組織為了實現組織自身和工作人員個人的發展目標,有計劃地對全體工作人員進行訓練,使之提高與工作相關的知識、技藝、能力,以及態度等素質,以適應并勝任職位工作。其主要內容大體上可分為知識培訓、技能培訓和心理素質培訓三種。知識培訓:是員工獲取持續提高和發展的基礎,員工只有具備一定的基礎及專業知識,才能為其在各個領域的進一步發展提供堅實的支撐。技能培訓:知識只有轉化成技能,才能真正產生價值,我們常說的“知識就是力量”,就是這個道理;“科技是第一生產力”,只有當科技轉化成為生產力的時候,他才能成為第一生產力;員工的工作技能,是企業生產高質量的產品和產生最佳效益、獲得發展的根本源泉。因而,技能培訓也是企業培訓中的重點環節。
 4.提供專業的職業咨詢
    日前，國內某知名人力資源網站開展的一項《2008中國職場人士工作倦怠現狀調查》顯示，74.6％的職場人產生工作倦怠。該網站人力資源專家根據衡量工作倦怠的三項指標（即情感衰竭指標、玩世不恭指標、個人成就感指標）同時擁有的多少，將工作倦怠分成了低、中、高三個等級。結果顯示，74.6％的人有一種癥狀，為輕度工作倦�。�43.2％的人出現了兩種癥狀，為中度工作倦怠；10.8％的人則同時具備三種癥狀，為嚴重工作倦怠。職業倦怠的常見表現是：工作時常常感到精疲力竭、容易情緒波動、經常妄自菲薄、服務質量下降、工作欠缺主動性、頻繁跳槽、工作效率低等。     隨著社會的變革轉型，就業壓力增大。企業求創新突圍，必然給管理者、員工帶來一定的壓力，職業倦怠不可避免。但人是企業的根本，一旦人倦怠了，必將影響工作效益進而成為影響企業發展的絆腳石。作為企業及其管理者，如何幫助員工防治職業倦怠，在當前尤其重要，也就是為員工提供專業的職業咨詢機構。
    四、結語
 總之，企業要想真正的留住員工、留住人才，就必須充分的尊重員工，為員工的利益著想，員工才可能把自己的時間、把自己的生命獻給企業。

參考文獻：
[1]鎖紅軍.建立人本管理理念.如何進行人本管理， 2004，1（5）：3-15.
[2]石義師.管理要以人為本.人本管理——管理品質提升與價值重建， 2011，1（8）：22-38.
[3]康士勇.薪酬設計的內容，工資標準，薪酬計劃.薪酬設計—工作評價與薪酬標準， 2006，1（4）3-8.，21-43.
[4] (美)洛克，鐘谷蘭，曾垂凱.變化中的職業世界和把握職業生涯決策.把握你的職業發展方向，2006，1（1）：25-39，124-155.
[5]李濤著.企業的人才管理有道可循.留住員工的心，吉林出版集團有限責任公司，2010.1（4）：55-70.
[6]布拉納姆.員工是如何萌生去意和辭職而去的. 留住好員工—揭開員工流失的7大隱秘，2011,1（12）：30-42.