企業如何留住員工(一)

企業如何留住員工
 在知識經濟時代，企業的競爭就是人才的競爭。隨著我國社會主義市場經濟的發展，現代企業管理已經逐步變成了以人為本的管理。人才資源是企業發展最重要的資源，一個 企業要興旺，要發展，要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，留住人才是關鍵。
 一，努力營造群體凝聚力
 “八分人才，九分使用，十分待遇。”這是力帆集團董事長尹明善概括的留人之道。不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面。“九分使用”說的就是發展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業生涯發展做好規劃。“十分待遇”說的不就是公平的薪酬和良好的福利待遇?而領導的關心和激勵、良好的企業文化等等都能吸引人才，有助于留人。
 但是很多時候，老板往往會忽略一個不用花錢的留人手段(也是HR應該努力的方向)營造良好的工作氛圍，用凝聚力留人。所謂的群體凝聚力其實就是指群體對成員的吸引力和群體成員之間的相互吸引力。影響群體凝聚力的因素很多，如人際因素、群體活動、群體目標、群體滿足成員需求的狀況。假如企業的發展目標和個人的奮斗目標方向一致，或說企業目標的實現有助于員工個人目標，如實現自我價值，提升能力等，那么群體吸引力就大。
 同事相處其樂融融，公司集體給員工“家”的感覺，那么當員工離開的時候，他就會有舍不得的情緒。舍不得這么好的團隊，舍不得離開這些親如家人的同事。同時他也會對未來團隊產生顧慮，擔心新的環境氣氛是否融洽，能否與新團隊成員建立親密的關系。做生不如做熟，良好的群體凝聚力能幫助他最大化地利用資源，更順利地完成任務。
 二，領導拿捏要到位
 而滿足群體成員的需求在實際工作中顯得很復雜。例如，領導對員工的態度很大程度上決定了群體對員工需求的滿足是否到位。而員工在這方面有兩種沖突的態度：其一是“你不能管我”，領導需要放手讓員工做事，不要總是指手畫腳，他們有實現自我的需要;其二是“你不能不理我”，領導要時刻關注員工的工作，否則他會覺得自己被群體忽略了。
 員工要擺脫管制又不愿意完全脫離，使得領導很難辦。“我管他，他說我不信任他，不給他放手鍛煉的機會;我少問幾句工程進展，他又背地里說我不重視他。”但是，領導的藝術恰恰體現在“平衡”兩個字上。既要適當放手讓員工獨立做事，又要適時關心員工是否遇到困難，需要什么樣的支持。
 三，透明化管理：留之心切
 盡管走是不可避免的問題，但HR還是要竭盡所能去留住人才。積極行動而不是被動地看著他們走，要留人就得從走人的原因著手。根據著名咨詢公司蓋洛普的統計，員工的真正離職原因，最主要的是管理者能力欠缺。這比薪資缺乏吸引力或者天花板阻礙發展占更XX例。而造成員工“管理者能力欠缺”這個認知的，往往是溝通的問題，而不是管理者能力欠缺，或者說是他們在員工關系管理上有欠缺。一種透明化的員工關系管理則有助于改善這種緊張的上下屬關系，消除誤解。透明化員工關系包含兩方面：再三懇談、言無不盡。員工和領導的溝通主要分為被動和主動溝通。被動溝通如試用期反饋、績效考核反饋、隨機反饋。隨機反饋特別能發揮作用。
 四，招人不如留人
 中國有句古話叫做外來的和尚會念經。同樣是和尚，為什么外來的會念經呢?這反映出許多管理者舍近求遠的思想：總覺得沒有得到的才是最好的，已經得到的卻不知道珍惜。同樣的情況發生在現在的許多網絡企業：企業前門大量招聘，后門人才大量溜走。紐約市哈尼根咨詢公司(Hanigan Consulting Group)的創始人莫里·哈尼根(Maury Hanigan)說：公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關系，這一點很可笑。這些公司不斷招聘人，其結果卻見不到比上一個季度有什么改善。人力資源經理們估計，在考慮所有因素以后──不僅包括付給獵頭公司的費用，還包括因為雇員離開公司而失去的關系，新雇員在學習階段的低效率，以及同事指導他們所花費的時間──替換雇員的成本可以高達辭職者工資的150%。因此，我們的第一招就是在你挖空心思招聘人才的時候，首先留住人才。
 　五，招聘合適的員工
 留住人才的前提是招聘到合適的員工。很多公司的經驗表明，你雇傭什么樣的人對你能否留住人有著重大的關系。匆匆忙忙地抓一個掌握公司所需技術的人來，而他六個月不到就離職了是不可取的。家庭存儲公司(Home Depot)的首席行政執行官米爾納(Milner)發現最好是花一些時間去確定一個應聘者是否可能留下來。改變我們的招聘政策是關鍵。當米爾納說起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就時說，從前，我們沒有做出好的雇傭決定。過去，家庭存儲公司在雇傭人才的時候，并不強調他們要長時間地呆在同一公司的意愿如何，或者能否適應公司文化，結果導致團隊精神和團結的緊張。現在家庭存儲公司做許多面試和測驗來甄選求職者。我們不希望雇傭那些老想跳槽的人，即使他是很有才華的人才，米爾納說。    六，讓每一個人都有事可干
 在某種程度上，一個公司就象一支足球隊，員工就象足球隊員。高薪可以為球隊聘到大腕的球星，但是，如果這位球星一年都沒有上過場，他肯定會離開這支球隊。公司也是這樣。有的公司炫耀自己有多少多少博士、碩士，但這些博士、碩士們卻在公司無事可干。過不了多久，他們也都會走的，而且，企業留人的目的本身就是要發揮他們的作用。為了讓每一個員工都有事可干，公司必須將自己的總體目標細化，使每一個員工都有自己的明確的工作目標，并以此作為對員工進行考核的標準。目標的制定要特別考慮兩點：一是要考慮員工的興趣，二是要有一定的挑戰性。只有每一個員工都有了自己明確的奮斗目標，他才會感到自己在公司是有用的人，是有奔頭的，才愿意在公司長期地干下去。
 七， 讓員工做老板
 同傳統企業相比，網絡企業的一個突出的特點是員工隊伍年輕，知識層次高。這決定了他們創造欲望高，喜歡挑戰權威和傳統，而且創造能力也強。因此，他們最崇拜的是做自己的老板，而這也正是很多員工辭職的原因。適應這一點，給他們做自己老板的機會就成為網絡企業網住人才的十分關鍵的一招。實現這一點的有效方式是團隊工作。在團隊工作的方式下，七、八個人圍繞一個工作目標組成一個工作團隊(最大的工作團隊一般也不超過二、三十人)。這個團隊擁有廣泛的權力，他們可以計劃自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己制定預算，自己購買原材料等。也正是因為他們有著廣泛的自主權利，因而也就有著更大的責任心，更大的成就感，更小的離職意愿。公司原來更象是獨裁政體，聯邦默高公司(Federal-Mogul)的首席行政執行官丹尼斯·考姆勒(Dennis Gormley)說，現在，領導人更象一臺發動機。我們公司的權力層級結構要比原來簡化多了。我們的雇員可以自己做出決定而不必看上層的臉色行事……這是我們的雇員愿意留下來的一個原因。允許他們參與公司業務的決策使他們感到自己是組織的有價值的一部分事實也正是如此。
 八， 培養員工對業務的興趣
 興趣是一個人努力工作的最持久、最強勁的動力。當一個人對某項工作感興趣的時候，他即使不分晝夜地工作一個星期也并不覺得累;而當他對工作厭煩的時候，即使干一個小時，也覺得身心疲憊。而一個人是否對一項工作感興趣，很大程度上取決于他認為工作是否有意義。如果他認為一項工作是很有意義的，是值得的，他就會非常投入。比如，一個專門為老年人提供生活服務的網站，在這里工作的人就會覺得自己的工作是很有意義的，他們一旦選擇了到這個網站工作就一般不愿意放棄。因此，讓員工覺得自己的工作是有意義的，他們就會工作起來有興趣，就會感到愉快，就可以使員工長期地、心甘情愿地在你的公司干下去。眾所周知，在同私有部門爭奪人才的時候，政府部門往往處于劣勢，因為他們不可能提供過高的工資。但是，在美國得克薩斯州，許多IT人才卻寧愿放棄高薪來到政府部門工作。 在這里工作的人們取得了成就，他們的工作對社會是有意義的。得克薩斯州首席技術主管普西爾(Purcell)說，這里洋溢著一種雇員滿足的氣氛。
 九，培訓最好的禮物
 從1997年開始，美國《財富》雜志每年都要確定美國本年度年最適宜工作的100家企業。這些企業在留住員工方面都做得很好，1999年度美國最適宜工作的100家企中，流動率最低的僅有4%，軟件業平均為17%，這在美國是非常低的。他們的做法值得我們借鑒。他們當中，幾乎每一家企業都對員工提供免費的或者部分免費的培訓。這一百家公司當年平均為每一個員工提供了43小時的培訓幾乎比上年整整多了一天。有的公司已經在他們的招聘廣告中炫耀自己慷慨的培訓項目。在愛德華·瓊斯(Edward Jones)公司，新的經紀人都要參加一個人均花費5萬至7萬美元的為期17周的課程和討論。(費用完全由公司承擔)我們認為培訓是非常值得的一種投資，圣路易斯市分公司的負責人丹·惕姆(Dan Timm)說。如果我們沒有將員工裝備好，我們就沒有為公司服務好。在許多公司，雇員都認為教育和培訓是公司為他們提供的最好的福利，因為，他們知道教育和培訓是提升無論是在本公司還是在其他公司的前提。密蘇里州技術中心是專門向政府雇員提供從Java語言到大型機技術培訓的機構。在一年的時間里，已經有50個班、1800名學生畢業。中心主管說：培訓是高于金錢的留住員工的激勵措施。
 十，靈活的工作時間和地點

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