淺談企業如何留住員工

淺談企業如何留住員工

 內容摘要    美國鋼鐵大王卡內基，說過這樣一句意味深長的話：“把我的資產全部拿走，可是把人留給我。五年之內，就能使一切恢復舊觀。”中國最大的網絡公司和世界第二大網絡公司，是由馬云在1999年一手創立企業對企業的網上貿易市場平臺。阿里巴巴從中國杭州最初18名創業者開始成長為在三大洲20個辦事處擁有超過5,000名雇員的公司。他們努力為員工創造能夠在積極、靈活和以結果為導向的環境中共同緊密工作的大家庭。
沸沸揚揚的方正集團助理總裁周險峰率眾加盟海信數碼事件。了周險峰以外，方正科技產品中心總經理吳京偉，銷售平臺副總經理吳松林，產品總監以及PC部門的一些基層管理人員和技術人員一起投奔海信。近年來我們的耳邊不停地充斥著此類離職事件。員工的離職尤其類似集體跳槽，給企業造成慘重代價。同時也擾亂了其他對企業的信心，影響更是深遠

關于企業制定人才管理策略的理論研究

 當前，企業制定人才管理策略所借鑒的理論，基本上有以下幾類：
 (一).是馬斯洛的需求層次理論； 馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。

（二）.是奧德弗的ERG理論；奧德弗認為，職工的需要有三類：生存的需要（E），相互關系需要（R），和成長發展需要（G）； 該理論認為，各個層次的需要受到的滿足越少，越為人們所渴望；較低層次的需要者越是能夠得到較多的滿足，則較高層次的需要就越渴望得到滿足；如果較高層次的需要一再受挫者得不到滿足，人們會重新追求較低層次需要的滿足。這一理論不僅提出了需要層次上的滿足到上升趨勢，而且也指出了挫折到倒退的趨勢，這在管理工作中很有啟發意義。

（三）.是麥克利蘭的成就需要理論；麥克利蘭認為，在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權利需要和合群需要是人的最主要的三種需要； 麥克利蘭需要理論的啟示：
1、高成就者在獨立承擔責任、可獲得信息反饋與適度風險的環境中可以被高度激勵。
2、麥克利蘭的研究表明，對身居主管位置的人來說，成就需求比較強烈。
3、歸屬需要與權力需要和管理的成功密切相關，最優秀的管理者往往是權力需要很高而歸屬需要很低的人。
4、可以通過培訓激發員工的成就需要。

（四）.是赫茲伯格的雙因素理論；即保健因素與激勵因素。 激勵因素指工作內容本身，保健因素指工作環境、工資待遇等。赫茨伯格認為只有工作本身的內容才能激勵員工努力工作，相反，如果工作內容并不受員工喜愛，就算工資給的再高，員工也會消極怠工。換句話說，保健因素得到滿足，只能消除員工的“不滿意”，但無法帶來工作的“滿意”。真正能夠激勵員工的是工作本身，比如較感興趣的工作、能帶來較好的個人發展機會等。

案例分析

 阿里巴巴從中國杭州最初18名創業者開始成長為在三大洲20個辦事處擁有超過5,000名雇員的公司。他們努力為員工創造能夠在積極、靈活和以結果為導向的環境中共同緊密工作的大家庭。無論他們成長為多大的公司，強大的共享價值觀使他們保有共同的公司文化和阿里之家。
阿里巴巴在最初建立的時候，18位創建人不拿工資也可以長時間的工作，從麥克利蘭的成就需要理論來看是通過遠景規劃激發了大家的成就需要。阿里巴巴走到今天還是那么凝結人心，明顯可以從赫茲伯格的雙因素理論一見端倪。現在的各個城市中，在阿里巴巴企業員工的工資水平都是很高的，辦公地點都選擇在當地頗有名望的高樓大廈，環境布置的都很絕佳，極大滿足“保健因素”。阿里巴巴的晉升模式是梯隊式的，晉升和吸納員工的制度是透明的，尊重和滿足員工的需要，盡力做好使之符合“激勵因素”。可見在企業的不同的發展階段，要同時適應公司的條件和員工的需要。找準找好人力資源管理策略才是關鍵之舉，能做到有的放矢。
中國的語言文化十分神奇，字詞的構成耐人尋味。“企”字上“人”下“止”，人走即止，沒有人就沒有企業，說明企業是以人為基礎的社會群體。“我認為，員工第一，客戶第二。沒有他們，就沒有這個網站。也只有他們開心了，我們的客戶才會開心。而客戶們那些鼓勵的言語，鼓勵的話，又會讓他們像發瘋一樣去工作，這也使得我們的網站不斷地發展。”馬云總結阿里巴巴的歷史如是說。從馬云和阿里巴巴的成功中不難看出：

（一）、創建核心企業文化，營造好的文化氛圍。
   一種優秀的企業文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考驗的，也才是有價值的。但是，我們的員工是卻很難看到這些，他們也不會去管你是怎樣營造企業文化的，他們只要求在一個和諧、輕松、公正、公平、進取、團結的團隊里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，我們的管理者應該極力營造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團隊才會有凝聚力，而有了凝聚力的團隊，要想員工離開，你大概只有通過強制裁員，才能確保你的流動率不至于過低了。

（二）、給員工一個發展的空間和提升的平臺。
    較大的發展空間，給員工以希望，給員工以動力。沒有希望，看不到前景的企業，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發展空間和提升的平臺，可以從以下幾方面著手：
    1、建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗。很多企業，當公司一旦出現崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔；也有的企業，既使想到了先從內部提拔，但由于沒有完善的內部競聘機制，或者是因為太熟悉內部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優點，到最終，還是會考慮從外部招聘，在他們眼里，總是“外來的和尚好念經”的。事實上，這對員工的打擊相當大，當員工覺得公司缺少發展空間的同時，也就缺少了向上的動力，這樣既不利于激勵員工，也不能很好地在團隊里營造競爭氛圍。
    2、對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位夯實基礎。
 3、給員工提供足夠多的培訓機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間后，員工的素質還是不高，就肯定是你們的錯。可見，對員工的培訓是多么重要。有的企業也不是沒想過要對員工進行培訓，但是培訓就得有投入，因為舍不得投入，而不為員工提供培訓機會，實是得不償失。松下公司就非常看重對員工進行培訓，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢比投資在機器上的錢能賺更多的錢。而培訓的方式也可是多種多樣的。只要善于開動腦筋，你就會發覺，培訓可以無處不在，可以隨時隨地，現在流行的一分鐘培訓就是較好的佐證。
 
（三）、企業領導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。
    毋庸置疑，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發展。同樣，領導人的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩定性。筆者因職業關系，與員工接觸交流較多，總結一下，大致有以下幾條：
    1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心較重，那么這種猜疑會一層層地往下傳遞。諸如，老總不信任副總，那么副總也不會信任部門經理，部門經理不信任主管，那么主管也不會信任員工。在一個沒有信任的團隊里工作，員工必定會感到窩心。所以，用人的原則是：用他就堅決信任他。
    2、別說員工的不是，尤其是在背后。員工都討厭領導在背后批評自己，就算是善意的也不行。實際上，當著員工的面批評另一位員工，將會適得其反。
    3、別輕言承諾，但一旦承諾，風雨不改。很多領導人為了籠絡人心，總是會許下一些承諾，但因為這樣那樣的原因，一些承諾往往不能兌現，而我們的領導人對此也并不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認為領導言而無信，也不會再輕易相信你。真到那時，領導想要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領導，日子久了，得不到適當的渲瀉，到最后，導致的必然是員工選擇離職。
    4、敢于承擔責任，更敢于為員工承擔責任。我們很多領導，為了樹立自己在更上一級領導或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔，更不要說為員工承擔責任了。這樣做的后果是，自己暫時的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那么簡單了，失去的必將是員工長久的尊重和信任。
    5、記住，員工是對的，員工沒做好不是員工不優秀，而是我沒給員工足夠的支持。也許這句話初聽起來感覺有些可笑，但實際上，如果員工沒做好，領導們總能從自身去尋找原因，給員工以更多的支持，給員工以更多的幫助，員工必然會從心里感激領導，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能再稱之為困難。
 6、對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷。有的企業，在員工在職時，恨不得員工多做點事，多涉及一些工作，而一旦員工提出離職，就對員工嚴加防范，生怕員工將公司重要資料帶走，更有甚者，還請其他員工對之進行監視。但是，他們卻忽略了，今天你讓A員工監視B員工，明天你就可能讓C員工監視 B員工，這樣對B員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大于對A員工的影響。再說，員工如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時的保密措施沒做好，沒有未雨綢繆。所以，千萬別對離職員工另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是A員工對你的信任，你損失的有可能是整個公司在職員工對你的信任。
 
（四）、提供有競爭力的薪酬水平。
    1、首先，調查清楚同行薪酬水平。如果你是物業公司，你就必須弄清楚物業行業的薪酬水平，如果你是房地產公司，你就必須弄清房地產行業的薪酬水平，只有這樣，你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平；另外，對于不同行業有共性的崗位，你還得清楚社會崗位水平，比如是物業公司人力資源經理/主管崗位，你除了要清楚物業行業這個崗位的薪酬水平外，你還應盡可能地了解清楚其它行業該崗位的薪酬水平，因為，這些大眾化的崗位本身并不受多少行業限制，如果你給出的崗位薪酬水平過低，既使在行業中有一定的競爭力，也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。
    2、對骨干員工或重要崗位員工，要舍得付高薪。既使高出其它崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣，你才可能吸引住核心員工，我們說，普通員工流失，隨時可以信手拈來，但重要的、核心的員工一旦流失，對企業將會產生不可估量的損失。
 3、獎懲分明、重獎重罰。對對企業有重大突破的員工，不妨對之實行重獎，這樣做的好處是，一方面可以提高員工的收入水平（員工也會計算收入），另一方面，對員工也是一種有效的激勵作用，因為員工知道，只要有付出有貢獻，就一定會有好的回報，于是在以后的工作中，將會更加賣力。
 
    (五)、強化對離職后的員工管理。
    1、把離職后的員工也當成一種財富、一種資源。很多企業，對離職后的員工，不是一臉不屑，就是不聞不問。實際上，離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產生很大的作用。比如他對公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳。同時，聯絡好了感情，如果該員工在外提升很大，以后還可以重新挖進公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。
    2、員工離職后，常打打電話，歡迎他常回家看看。打電話，也許只是花掉你幾分鐘時間，但你不僅能感動離職員工，最重要的是，你更可以以你的實際行動感動在職員工，感化潛在的離職員工。
    3、別說“好馬不吃回頭草”。好馬不吃回頭草的時代已經一去不復返，優秀員工愿意重返公司，是他們對企業的認同，對企業文化的認同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有“暈輪效應”，其對在職員工心理上產生的震撼，也必定是不可限量的。
反觀人才流失嚴重的企業，包括方正，海爾和聯想的集體跳槽事件。歸納造成企業人才流失的主要原因如下：
　　1.不遵守誠實守信原則。在社會主義市場經濟條件下,遵守契約,言而有信,是每一個經濟主體得以在市場競爭中立足的基本條件。沒有良好的信譽,就沒有良好的企業形象;而沒有良好的企業形象,企業就不能生存和發展。但在實際工作中,一些企業往往不遵守誠實守信原則,對職工的承諾經常不兌現,有時甚至工資獎金都拖欠。長此以往,必然造成人才流失。
　　2.缺乏企業文化。在一些企業內,官僚主義盛行,領導與職工少有溝通,相互之間隔絕,領導不了解員工們的情況及內心真實想法,而人才則覺得受到不受重視,沒有一個良好的發展作用的環境。這樣就造成了領導與人才的對立,這些郁郁寡歡的人才們也就另尋他處;另外,一些企業的人際關系復雜,人緣、地緣、親緣、血緣、學緣等各種關系混雜。當有好事時,這些關系便萬箭齊發、能量強大,紛紛占有晉升、調薪、培訓、療養等機會,而不是圈子里的人,即使有很強的才能、較好的業績,也別想得到。在這樣的環境下,很多人才就會心態失衡,想換換環境了。
3.對員工的培養不夠。人的素質的提高,一方面,需要在工作中認真鉆研和探索,另一方面,也需要有計劃、有組織地培訓。雖然企業可以通過招聘獲得自己需要的人才,但培訓仍被視為21世紀企業最主要的競爭武器。在實際的管理中,一些企業只讓員工努力工作,而忽略對員工的培養;只希望員工以廠為家,卻沒有營造出相應的環境和氣氛,企業缺乏向心力和凝聚力,員工缺乏主人翁意識,這樣也會造成人才流失。
　　4.激勵機制缺乏。每位職工在為企業做出貢獻的同時,都希望自己的勞動得到企業承認,他們不僅關心收入的絕對值,還關注收入的相對值。企業如果不建立相應的激勵機制,員工即使正常的工資獎金都能拿到手,但如果不能讓貢獻大、業績多者得到更多的回報,必然會挫傷他們的積極性,導致優秀員工離開企業。
　　5.忽視了身邊的人才。身邊的人才一般以兩種狀態存在。一是使用不當而被埋沒的人才;二是潛在的人才,即有發展前途,只要注意培養和大膽使用便可以成為人才的人。而短視者不去學伯樂如何辯才、識才,而一味地相信“外來和尚好念經”,往往不顧實際,不計成本,想方設法到外面“招賢納士”。這不僅會導致人才成本增加,企業原有員工的積極性不高,內部凝聚力不強,還將造成人才流失。
 6.盲目引進人才。隨著科技的發展和社會的進步,人才的作用已越來越被人重視,但不可否認,當前引進人才存在著盲目“追高”的現象。一些企業不是根據自身發展需要和經濟實力引進專業對路的實用人才,而是片面追求高學歷、高職稱。為了引進高學歷、高職稱人才甚至不惜血本,結果雖然花了很大的力氣引進了“人才”,但在具體工作中,人才的作用不能得到充分發揮,英雄無用武之地,他們不安心工作,最終還是離開企業。
 
 
 三、企業留住人才的對策
 
 人才的引進、培養、使用,都是為了留住人才,使人才成為企業的財富和不可替代的首要資源。因此,要進一步解放思想,更新觀念,逐步消除影響人才發展的思想障礙和制度障礙。

 (一)履行誠實守信原則。誠信是中華民族的傳統美德,也是社會主義市場經濟得以履行的基本條件,因為,社會主義市場經濟是契約經濟,契約的履行必須立足于誠信的道德基點上。在當代中國,誠信具有其他道德無可比擬的特殊價值。企業是社會主義市場經濟的主體,在經營管理中,企業必須通過契約的形式與員工規定各自的權利和義務,通過契約的履行實現誠信管理。這樣,才能樹立起良好的企業形象,員工的利益才能得到充分的保障,才能留住人才。
 
 (二)加強企業文化建設。企業要留住人才,必須要建立一個良好的文化氛圍,舒心的工作場所。一要尊重、理解與支持、信任與寬容、關心與體貼人才,做到“樂人才之樂而樂,憂人才之憂而憂”,充分發揮人才的積極性,實現感情留人;二要樹立“以人為本”的管理思想,倡導“團結、進取、高效、創新”的企業精神,塑造良好的誠信形象,形成積極進取、崇尚競爭的企業文化,進一步促進企業的團結、合作精神,“團結出人才、團結生財富”,增強企業的凝聚力和戰斗力。
 
(三)加強對員工的培養。人才是相對的、動態的,如果不繼續學習,知識和技能很快就會老化、落伍,不再是人才。因此,人才只有在用人單位里不斷學習,終身學習,永不落伍,才能夠長久地維持自己的人才特性。企業是人才培養的重要主體,必須積極地履行人才培養的義務,要把人才的教育培訓納入企業發展規劃,建立帶薪學習制度和經費保障制度,建立健全教育培訓的激勵約束機制,推行公開選拔、競爭上崗和職務聘任制度,增強人才的職業競爭意識和風險意識,激發終身學習需求,成為勞動者的終身大學。

(四)建立有效激勵機制。留住人才,很重要的一項工作是建立有效的激勵機制,這是帶有長期性、戰略性、全局性和穩定性的一件大事。只有體制機制活,人才工作才能滿盤皆活。建立有效的激勵機制,一要在企業發展的同時,不斷提高員工的收入水平,并根據個人貢獻大小,適當拉開分配檔次。二要不斷完善獎勵制度。建立企業獎勵基金,對有突出貢獻的企業員工實行獎勵。三要不斷完善福利制度。保證各類人才的福利待遇隨著企業效益的提高而不斷提高。

 (五)善于發現身邊人才。一般說來,引進人才,大都能引起重視,但在一定條件下,也不同程度地存在著“引不進、用不上、留不住”的現象。這樣,難免會造成被動。對此,必須要有戰略眼光和創新思維,注重人才的發展潛力和能力素質,善于發現和培養身邊的可造之才,創新培訓機制,強化培訓管理,為人才的成長提供機會,為人才的培養創造條件,為人才的使用奠定基礎,既調動身邊人才的積極性,促進良好人才環境的形成,也進一步展示求賢若渴、唯才是舉的良好社會形象,為引進人才的工作增添新的吸引力。
 
 (六)避免盲目引進人才。人才流動過于頻繁對企業肯定是不利的。為避免這種現象發生,除了改善用人環境外,企業引進人才工作要有年度計劃,有的放矢,避免盲目引進人才。要根據企業發展的實際需要和經濟實力,引進專業對路的實用人才,而不是盲目攀高;引進的人才要有事干,不能只當擺設,或被當作有關部門的“業績”。應把企業現狀和發展規劃,如實地告訴應聘者,不要夸大其詞或許下不能兌現的承諾,要做到兩廂情愿,雙向選擇,讓引進人員無怨無悔。
 
綜上所述 
  企業要想留住人才,必須用事業留人,多給人才發展的機會和空間;重視對人才的投入和培養,為人才施展才華創造良好的條件;建立起有效的激勵機制,用豐厚的待遇留人,為各類人才確定合適的報酬,讓人才分享企業發展的好處。同時，作為企業的領導者要洞悉一切相關的靜態因素和動態變化，結合理論分析，適時適地的采取對應的人力資源管理對策。