企業員工工作不安全感與生活滿意度之間的關系研究（以富士康為例）(三)

研究發現，在企業員工作不安全感在人口統計學變量的組織特征變量上表現出不同的特征，在性別和婚姻狀況方面，員工的工作不安全感沒有表現出顯著的差異。這可能是，越來越多的女性投入到工作中來，而且男女之間的工作取向方面的差異也變得越來越小，女性的工作機會已經漸漸的和男性工作機會相近，而且，在激烈競爭的社會背景條件下，無論已婚員工還是未婚員工，都同樣經歷著失去工作的威脅，這種威脅不會因為婚姻狀況而發生改變。

在年齡上，大致表現為，隨著年齡的增加，員工的工作不安全感有增大的趨勢，已有研究表明，年齡與工作不安全感有正相關，年長員工會體驗到更高水平的工作不安全感，Hans De Witte(1999)指出，有很多理由可以解釋年輕員工為什么體驗到較少的工作不安全感，如，他們有較少的財務責任，有較好的在未來找到工作的前景，失業迫使他們維持他們的“年輕角色”，更長期地擁有較少的責任，而對于年長員工而言，因為他們往往需要承擔更多的家庭責任，另外處于失業這種社會角色也是他們所不能接受的，而且，年長員工不僅面臨難以進一步晉升與加薪的困難，而且不斷進入的充滿活力的競爭者也時時帶給他們強烈的威脅感，在教育程度上，從總體上看，不同教育水平的員工在工作不安全感總分上沒有表現顯著差異，這可能說明在劇烈變革和激烈競爭的社會背景條件下，無論學歷高低，都同樣面臨著工作環境和工作本身的劇烈變化的威脅，但是具休分析發現，在工作本身不安全感方面，初中及以下學歷員工，顯著高于其他學歷層次的員工，這可能因為，員工的受教育程度越高也意味著其在就業市場的競爭力越強是，因而其體驗到的工作本身不安全感會減弱，受教育程度低的員工更容易受到失去工作危險的傷害，因為他們缺乏必要的知識和技能，他們缺乏能獲得更大更多的選擇機會。

從聘用方式來看，員工的工作不安全感存在顯著性差異，具體而言，長期聘用的員工無論在工作不安全感總分還是工作本身不安全感方面，都顯萫的低于非長期聘用的員工，這可能因為，工作不安全感是非長期聘用（短期雇傭、兼職、外包或租憑獲季節性雇傭等）的重要和固有的本質特特，而且，與長期聘用的同工相比，非長期聘用的員工與所在企業相關的所有結果都是較差的，這勢必加劇了非長期聘用員工的工作不安全感，在企業規模上，不同企業規模的員工在總體工作不安全感上存在顯著較少的工作本身不安全感，這可能是因為，經濟全球化進程的加快，我國經濟逐步融入激烈的國際化競爭浪潮 ，很多國企不得不采取下崗分流、減員增效的措施，這些舉措不斷增強了國企員工工作的不安全感，但是，在面臨失業的威脅時，相比其它性質的企業同工來說，國有企業員工受到更多的制度保護，具有較多的安全感。

1.企業員工不安全感產生的原因

根據員工不安全感的內容，企業員工不安全感產生的原因包括以下幾個方面：

首先，從社會背景來看，快速變化的經濟政策及經濟結構，日趨激烈的全球化競爭，企業破產、兼并、重組現象的頻繁發生成為企業員工產生不安全感的社會原因。有專家指出：二十一世紀精神疾病將是世界頭號疾病。持續不斷的心理壓力和長期緊張的情緒對人的健康，尤其是心理健康影響極大。

其次，從組織背景來看，企業戰略與愿景是否清晰、企業發展前景是否樂觀、企業管理政策的規定是否合理規范、企業管理政策的執行是否按部就班、企業中角色劃分是否明晰、角色職責的承擔是否恰當等都是直接影響員工不安全感的因素。我們知道，環境因素的巨變，對組織提出了更大的挑戰，一個組織要生存和持續發展，就必須在不斷變革的環境中有適宜的戰略，而戰略的實施又需要對組織相關制度、政策進行相應地調整，員工在企業的角色也呈現出不穩定的狀態。這勢必對員工產生壓力，產生不安全感。

第三，從個人的職業發展看，個人職業的市場前景是否樂觀，企業能否為個人職業發展提供明確的規劃和支持，個人對自己職業發展目標、規劃是否自信等構成員工不安全感的職業因素。

第四，從個人工作的狀況看，個人現有工作對其個人或家庭的重要程度，個人是否有維持現有工作或獲得新的類似工作的信息，個人對現有工作的質與量的能力與信心等構成員工不安全感的工作因素。

第五，從個人控制能力看，個人對自己的職業和工作，以及企業政策、角色確定等控制程度，個人獲得或失去某些資源的經驗，個人避免失去某些資源的策略與努力獲得某些資源成功與否等構成員工不安全感產生的個人控制因素。

員工不安全感就是上述幾個方面動態相互作用的結果。社會背景、組織背景是員工不安全感的起源。一方面，社會背景與組織背景使員工體驗到某些與工作相關資源的失去或獲得困難的威脅，這種威脅就是員工不安全感。在員工對這些威脅的認識與評價基礎上，員工開始預期采取某些行動策略的結果。另一方面，社會背景和組織背景與個人控制特征相互作用。員工的個人控制特征影響到基本背景的正確認知與評價，社會背景的特征與員工對其認知與評價又影響了員工個人的控制特征。員工的個人控制特征是預測員工不安全感的主觀基礎，它根據員工對某些行動策略結果的預期，決定了員工采取避免威脅（克服不安全感）的行動策略。

2. 員工不安全感的干預策略

面對多變的組織與社會背景，員工不安全感的產生，可能阻礙組織的變革與發展，可能影響員工對組織的承諾與態度，影響員工對工作的態度，影響員工工作績效與企業績效。因此，企業有必要及時預測和正確干預員工不安全感，從而推動組織變革的順利進行，留住企業優秀員工，使企業持續穩定發展。

企業干預員工不安全感可以從以下幾個方面入手：

1.改善組織背景。社會背景在一定程度上是無法逆轉和改變的，我們只能從組織背景的改善做起。首先，使正規的組織渠道明晰化、合理化、可*化。要通過合理的調研和論證，通過員工的合理參與，制定出明晰

的、合理的戰略規劃、管理政策、員工角色及職責、工作的內外部流程；要保證企業政策與制度的執行力度，堅決杜絕政策與制度“例外者”現象出現，必須在政策制度或決策的制定和執行過程中，保持正式溝通渠道的暢通，提高員工對管理層的信任度。其次，要改善非正規組織渠道。在組織內建立起開放、坦誠、信任的人際環境，滿足員工心理情感與社會交往的需要，提升企業員工的組織承諾及對企業的忠誠度和凝聚力；企業要積極了解非正規組織渠道與流言的內容與源起，并及時進行合理調整，消除員工不安全感的組織背景，并積極利用非正規渠道與流言，彌補正規組織渠道信息容量的有限性，提高企業信息溝通與開放程度。

2.擴大個人控制。員工不安全感產生的主觀基礎就是個人控制特征，也稱個人資源特征。個人控制擴大包括兩個方面：