企業績效管理方面的問題和對策(三)

（二）績效管理中可能出現的問題

1.缺乏對績效管理是一個完整系統的認識。把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，這一現象在中國企業較為普遍。這些企業將績效管理簡化為對一張或幾張評估表格的年初設計、年終的填報和認定工作，而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、 改進與提高等環節的工作并沒有真正開展。事實上績效評估僅僅是績效管理過程中的一個環節，一個環節的工作做好了并不等于整個系統的各項工作都完成了。完整的績效管理是包括績效計劃、績效考評、績效分析、績效溝通、績效改進等方面的管理活動[2]。在績效管理過程中，不僅 強調達成績效結果，更要強調通過計劃、分析、評價、反饋等環節達成結果的過程。為什么會產生認識上的偏差，主要原因就是企業并沒有充分認識到企業實施績效管理體系的目的。績效管理是通過對企業戰略的建立，目標分解，業績評價，并將績效成績用于企業日常管理活動之中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略目標的一種管理活動。

2.績效評估的目的誤以為只用于利益分配。傳統的人事管理系統，績效評估是根據過去的表現來進行個人的評價和獎勵的。它是一種“立足現在看過去”的考核方法。在這種觀念支配下，績效評估只是作為年終獎金發放或工資調整的工具。其實這是對績效評估作用的片面理解， 使人們將績效評估簡單地與利益分配聯系起來，甚至誘發矛盾沖突。而且，由于只將注意力集中在利益分配上，從而忽視了績效評估最終的目的是實現績效的改進和提高的真諦，導致績效管理的真正目的無法實現。企業的績效評估體系應該是“立足現在看將來” 。績效評估結果的最重要的用途，是員工或部門拿它同企業發展的要求進行比較，找出差距，進一步改進工作，不斷提升績效。 

3.誤認為績效管理僅是人力資源部門的工作。目前，還有一個很普遍的現象，就是績效管理僅僅是人力資源部門的事，而并非所有部門、所有人員共同參與的事。事實上，績效管理是一個復雜的系統工程，它需要多個部門、各級人員的通力協作。人力資源部門在績效管理中所能完成的任務是將企業的發展戰略、 發展目標有效地分解到每個部門和每個員工，負責制定考核原則、方針和政策，組織和協調各部門的考核工作，員工是企業目標的最終完成者。員工積極參與、配合和支持的程度才是績效管理工作成敗的關鍵。 4.重結果指標，輕過程指標和品質指標。有很多企業的考核指標都是與財務相關的結果型指標，如利潤額、銷售額、單位成本、 合格率等，并且員工的薪酬待遇等都是與這些指標的完成狀況直接掛鉤的。至于這些指標是通過何種方式實現的，員工在實現這些結果指標的過程中的行為是否符合企業的規范要求，以及這些行為給企業的長期經營帶來什么后果是沒有人關心的，即沒有考慮過過秤指標和品質指標。企業關注短期績效，勢必引發經營管理者和員工的行為短期化。 

三、針對績效管理出現的問題的對策

（一）績效考核的實施原則

1.明確化、公開化原則。應明確規定企業的績效考核標準、考核程序和考核責任，并在考核中遵守這些規定。同時，考核標準、程序和對考核責任者的規定應對全體員工公開，以使員工對績效考核工作產生信任感。 

2.客觀考核原則。績效考核應根據明確的考核標準，針對客觀考核資料進行考核，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。考核首先要建立在客觀事實基礎上。其次要把被考核者情況與既定標準做比較，而非在人與人之間比較。 

3.反饋原則。考核的結果（評語）一定要反饋給被考核者本人，否則就起不到考核的教育作用。在反饋考核結果時，應當向被考核者就評語進行說明，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。

4.差別原則。考核等級之間應有鮮明的差別，針對不同的考核評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考核帶有刺激性，鼓勵員工的上進心。此外，還有必要對考核者進行充分培訓，使其盡量排除主觀因素，并能夠對考核標準有準確的、 統一的理解。