企業績效管理方面的問題和對策(二)

自20世紀80年代以來，經濟全球化5的步伐越來越快，市場競爭日趨激烈，在這種競爭中，一個企業要想取得競爭優勢，必須不斷提高其整體效能和績效。Levinson于1976 年曾指出，“多數正在運用的績效評價系統都有許多不足之處，這一點已得到廣泛的認可�？冃гu價的明顯缺點在于：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲會使員工因好的績效沒有得到及時的認可而產生挫折感，或者為根據自己很久以前的不足做出的判斷而惱火”。實踐證明，提高績效的有效途徑是進行績效管理。因為，績效管理是一種提高組織員工的績效和開發團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助企業實現其績效的持續發展；促進形成一個以績效為導向的企業文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，改善團隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發展員工與管理者之間的建設性的、開放的關系；給員工提供表達自己的工作愿望和期望的機會。

2.績效管理可以促進質量管理

近年來，質量已經成為組織績效的一個重要方面，質量管理已經成為人們關注的熱點。Kathleen Guin指出，“實際上，績效管理過程可以加強全面質量管理。因為，績效管理可以給管理者提供‘管理’的技能和工具，使管理者能夠將全面質量管理看作組織文化的一個重要組成部分”�？梢哉f，一個設計科學的績效管理過程本身就是一個追求“質量”的過程——達到或超過內部、外部客戶的期望、使員工將精力放在質量目標上等。

3.績效管理能滿足由于組織結構的調整而帶來的管理的變化

多數結構調整都是對社會經濟狀況的一種反應，其表現形式各種各樣，如：減少管理層次（De-layering）、減小規模（Downsizing）、適應性（Flexibility）、團隊工作（Team-working）、高績效工作系統（High Perfor-mance Work Systems）、戰略性業務組織（Strategic Busi-ness Units）、授權（Empowering），等等。組織結構調整后，管理思想和風格也要相應地改變，如：給員工更多的自主權，以便更快更好地滿足客戶的需求；給員工更多的參與管理的機會，促進他們對工作的投入，提高他們的工作滿意感；給員工更多的支持和指導，不斷提高他們的勝任特征，等等，而所有這一切都必須通過建立績效管理系統，才能得以實現。

二、企業績效管理存在的主要問題

（一）績效考核技術

績效考評是績效管理的關鍵環節.績效考評包括考核與評價兩個階段,完成兩個階段的工作分別需要考核技術與評價技術.目前在理論上還沒有人對此進行專門論述,績效管理教科書上也都是把績效考核與績效評價混為一體來敘述,因此,帶來了一些混亂.本文對績效考核與績效評價、績效考核技術與績效評價技術進行了明確劃分,并闡明了劃分的依據以及意義.

以企業價值最大化為基礎的績效考評將引導員工把對公司的價值實現自覺的同自己的工作結合起來，工作績效不完全是個人工作的績效，企業的價值實現才是最為重要的。這樣的績效考評會引導員工從企業發展的大局出發，加強團隊合作，提升企業在市場上的整體競爭力。以企業價值最大化為基礎的績效考評強調企業與社會的和諧共存，引導員工將個體形象同、團隊形象、企業的整體形象結合起來，使得員工將工作表現同社會生活表現結合起來，最終實現企業與社會雙贏的局面。

部門績效考核體系改進設想

1.部門考核體系的設計

部門績效考核定量指標體系的建立——確定部門關鍵業績指標

確定部門關鍵業績指標是一項重要的基礎性工作，關系到企業管理的方方面面，需要各級領導及各個部門的積極配合、參與。在制定關鍵業績指標的過程中，企業總經辦、人力資源部起著組織、協調、培訓等作用。制定關鍵業績指標的步驟可分為：羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認。

部門績效考核定性指標體系的建立——360度績效考核法

定性指標的提取主要通過與分管領導、各職能部門、下屬分公司的調研和訪談，了解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關鍵點和典型工作行為表現，對一些重要的卻無法量化的指標如工作態度、工作效率、工作支撐進行定性考核。

2.部門關鍵績效考核指標的來源

現在越來越多的企業重視績效考核，特別是量化考核被認為是評價員工業績優劣的一個相對公平合理的考核方式。實踐中，大家發現：業務部門的業績評估比較容易量化，例如有銷售額、利潤、產量、客戶開發數量等數字性可量化的指標。但對于職能部門來說，確定客觀、量化的績效考核指標則比較難。

一個考核指標一般有三個來源：公司級目標、崗位職責或部門職責、上級和客戶的需求與期望。