(XXX企業(yè)、單位)人力資源管理現(xiàn)狀分析及對策(四)

1、薪酬定位

薪酬體系的確定一般有幾個步驟:制定薪酬策略、分析職位及劃分職痊序列、評估崗位價值、市場薪酬調(diào)研、進(jìn)行薪酬分級定薪、設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬測算及實施、設(shè)計薪酬制度、薪酬動態(tài)管理.制定薪酬策略也就是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略來給我們的薪酬定位,比如25分位、50分位、75分位、90分位等,這直接決定了企業(yè)薪酬體系中的薪酬曲線的基礎(chǔ),也是薪酬管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié).這個策略的制定即要兼顧企業(yè)人力成本,又要滿足企業(yè)的用人需求,是個有效平衡的概念.

目前基本有四種策略:領(lǐng)先策略、跟隨策略、落后策略、的混合策略.要談到接地氣的做好薪酬策略,我建議XXX公司的總體整體水平與市場75分位保持一致,基層員工的薪酬水平保持略高于市場平均水平,中層人員的薪酬水平應(yīng)在50份位與75分位之間,而核心員工的薪酬水平應(yīng)位于75分位到90分位,以保持企業(yè)優(yōu)秀員工隊伍,同時也便于吸引到高素質(zhì)年輕化的員工.

2、職級的劃分

職等職級、職位薪級薪點的設(shè)計.所謂職等,也叫職級,按照一定的規(guī)則把公司內(nèi)的崗位劃分為若干個級別,每個級別稱為一個職等.薪級就是把每個職級又劃分為若干個級別.一般確定職等的兩個方法:入級法和切線法.入級法比較簡單直觀,直接將評估后的結(jié)果對應(yīng)在崗位價值評估工具的入級表即可.數(shù)據(jù)越充分越好,方便可以直接與市場同行相同職級做薪酬對比.但是具體劃分幾個職等基本就是根據(jù)薪酬設(shè)計人員的經(jīng)驗或市場調(diào)查來操作.薪級按照國際標(biāo)準(zhǔn),一般會切分為7~9個等級.薪級劃分也有兩種,一種是把所有職等劃分為統(tǒng)一數(shù)量的薪級,另一種就是把不同職等劃分為統(tǒng)一數(shù)量的薪級.例如下圖 7-1薪資分級的規(guī)范,其中經(jīng)評分所評出的分?jǐn)?shù),每隔100分的一個區(qū)間便成為一個崗位等級.XXX公司崗位評估結(jié)束后,可參照此坐標(biāo)系,進(jìn)行職位梳理和薪資等級劃分.

　

圖7-1薪資等級劃分示意圖 

職能劃分的區(qū)間寬窄及職級級數(shù)多少的確定,則主要根據(jù)工資結(jié)構(gòu)線的斜率、職務(wù)總數(shù)的多少及企業(yè)工資管理政策和晉升政策等確定.總的原則是職級的數(shù)目不能少到相對價值,相差甚大的職務(wù)都處于同一職級而無區(qū)別,也不能多到價值稍不同便處于不同職級.結(jié)合XXX公司的實際與崗位評估的結(jié)果,考慮將XXX公司工資等級系列分兩類.每類五級,共分10級.例7-2是企業(yè)職級劃分方案

級別 普通四級 普通三級 普通二級 普通一級 管理六級 管理五級 管理四級 管理三級 管理二級 管理一級

薪點中位值 230 300 400 620 300 410 490 600 730 840

例圖7-2企業(yè)職級劃分方案

3、技能工資確定

對于專業(yè)人員和管理人員而言,崗位特征已經(jīng)不能體現(xiàn)紛繁的個體差異了.而這種個體差異往往需要區(qū)分,否則就容易造成同一職位員工中的優(yōu)秀人才得不到應(yīng)有的肯定,甚至有可能導(dǎo)致他們的離職.所以對于部分專業(yè)人員和和管理人員來說,XXX公司應(yīng)在基于崗位的窄帶薪酬的基礎(chǔ)上,打通一些等級薪酬區(qū)間,建立起基于技能和能力的寬帶薪酬體系.在這個較寬泛的薪酬區(qū)間里,同一職位的員工可能享受相當(dāng)大差別的基本工資待遇,直接增強了基本工資的激勵作用,刺激員工不斷提高自身能力.確定技能工資的關(guān)鍵是建立綜合能力評價,對能力進(jìn)行評價.

4、績效工資確定

在薪酬調(diào)研訪談中,對獎金作用的探討,要使企業(yè)高層乃至員工認(rèn)識到獎金并非簡單的薪酬構(gòu)成,而是激勵員工進(jìn)行價值創(chuàng)造的工具.所以員工在獎金應(yīng)建立在價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)上,價值創(chuàng)造越高,則應(yīng)得回報也就越高.為此,需建立起完整的績效考核體系,作為績效工資與獎金度量的標(biāo)準(zhǔn).在績效工資方面,分為企業(yè)業(yè)績分享、團隊業(yè)績評估以及個人績效工資三個部分.強調(diào)企業(yè)、團隊以及個人三者的協(xié)調(diào).在具體運作時,氫每個人的績效工資部分,在薪酬總額中按比例提出來,考核周期為一個季度.

5、薪酬幅度的確定

工資級別所對應(yīng)的工資水平的范圍,即薪酬幅度,其下限為等級起薪點,上限為頂薪點,薪酬幅度可以不隨等級變化而變化,也可隨等級上升而呈累積式的擴大,根據(jù)激勵原則,可采取薪酬幅度隨薪酬等級上升而呈累積式擴大的原則.

例圖7-3等級劃分與薪酬幅度示意圖

工資范圍的確定不僅與工資等級的多少相關(guān)聯(lián),也與相鄰等級工資范圍的重疊程度有關(guān).設(shè)計工作中,這種重疊是必要的并且激勵的效果很明顯.相鄰職級重疊程度與工資結(jié)構(gòu)線的斜率有關(guān),但更取決與職級的薪酬:即變化范圍的大小.

6、埃頓公司薪酬構(gòu)成

　本方案的薪酬體系由工資(崗位工資、技能工資、績效工資)、獎金、福利、津貼四個部分組成.表7-4分別對決定他們價值因素、薪酬的性質(zhì)和激勵效果做了說明

例圖7-4等級劃分與薪酬幅度示意圖

工資大體上劃分為動態(tài)和靜態(tài)工資.靜態(tài)工資是相對的靜態(tài),而不是絕對的靜態(tài),包括崗位工資和技能工資.崗位工資的截止評價因素是員工所在崗位的價值,技能工資是員工現(xiàn)在擁有的能力存量,其性質(zhì)基本上比較固定,只不過每經(jīng)過一定周期進(jìn)行調(diào)整,靜態(tài)調(diào)整,靜態(tài)工資有短期激勵作用,也有長期激勵效果.績效工資的表現(xiàn)形式主要是總體薪酬中浮動的部分,績效工資會隨著考核結(jié)果的不同而變化.績效工資的性質(zhì)是浮動的,浮動的比例可以根擾公司的經(jīng)營情況、員工所在崗位的重要程度以及不同員工考核周期的不同而進(jìn)行調(diào)整.短期的績效工資具有短期激勵效果,長期的績效工資可以有長期的激勵效果.

獎金主要是指對做出突出貢獻(xiàn)的員工的一種經(jīng)濟上的獎勵,可以固定,也可以浮動.

在一個公司中,福利屬于差異化最小的薪酬類型,福利的激勵效果主要是長期的,起到長期穩(wěn)定和留人的作用.例入五險一金、通訊費、生日蛋糕等.

津貼主要是指對一些有特殊貢獻(xiàn)的員工或一些特殊的崗位發(fā)放的企業(yè)津貼.結(jié)合XXX公司的經(jīng)營特征,為該企業(yè)設(shè)立了一些津貼與補貼項目如下表7-5

津貼項目類型 內(nèi)容 對象

補償性津貼 登高性工作 基層人員

外派 管理層人員

偏遠(yuǎn)地區(qū)工作者 符合條件的員工

鼓勵性津貼 拾金不昧 符合條件的員工

對現(xiàn)有工作流程優(yōu)化 符合條件的員工

例圖7-5XXX公司津貼項目列表 

津貼應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際的情況,靈活運用,可以隨工作環(huán)境,勞動條件的變化而變化,可增可減可免

綜上所述,XXX公司的薪酬結(jié)構(gòu)如下:

部門負(fù)責(zé)人以下崗位:基本工資+績效工資+福利,基中基本工資與技能掛鉤.

部門負(fù)責(zé)人極其以上崗位:年薪制,每月發(fā)放基本工資,年終考核后結(jié)算找齊.特殊崗位實行談判工資.

八、結(jié)論

管理的核心問題是對人的管理.在管理學(xué)的學(xué)科群中,對如何管理人的研究歷來處于基礎(chǔ)地位;各種管理學(xué)流派的分類,大都與對這一問題的不同理解和處理方式有關(guān).管理學(xué)界一個基本的共識是,人力資源管理將會成為21世紀(jì)企業(yè)管理的核心所在,人力資源已經(jīng)成為企業(yè)乃至整個國家的第一資源.

　　本文只是淺層次的分析了XXX公司薪酬決策中目前存在的問題,并提出了解決問題采用的措施與優(yōu)化建議.人力資源方面的內(nèi)容復(fù)雜且涉及面廣,加之本人能力和經(jīng)驗有限,因此尚有許多問題沒有解決.有很多其他方面的內(nèi)容這些都是值得今后進(jìn)行進(jìn)一步研究和探討.

　　　　　　　　　　　　參考文獻(xiàn)

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