(XXX企業、單位)人力資源管理現狀分析及對策(三)

　1、薪酬的不均衡,對內缺乏公平

　埃頓公司目前的薪酬制度沒有充分體現出按勞分配,多勞多得的原則.同時,個人職位,能力及工作表現的區別也沒有在薪酬中體現,不是干好干壞一個樣,就是差距體現太小.部分工作出色人員的工作積極性受到了一定程度的打擊,甚至有部分員工因此而提出了離職.

2、薪酬體系結構設計的不合理

公司薪酬制度實行固定統一的崗位技能結構工資制度,員工收入包括本薪和獎金等幾部分,首先,因固定的本薪部分占有很大的比重,而浮動的獎金且一直也恒久不變,無法直正拉開工資差距,其實,因本薪部分遵循只升不降的物征,浮動獎金比例偏低,造成薪酬制度缺少彈性的問題.

3、績效薪酬與業績脫鉤

這是XX公司目前較為突出且極需解決的問題,主要表現為以下兩方面(1)績效薪酬差距過小,反映不出人個的努力程度和貢獻大小.(2)獎金作為浮動薪酬成為了一個相對穩定或不變的數額,而更多的反映了等級和年資,浮而不動,使獎金成為形式主義,形成新一輪的平均主義,失去其設立的意義,沒有充分發揮獎金的激勵功能,致使員工態度比較消極,工作缺乏熱情,長期效益的受損也就理所當然.

4、考核制度不合理

公司現行的考核制度基本上屬于傳統形式的考核,沒有根據考核職位的不同對考核內容進行細分,內容基本上是整齊劃一,違背了考核的客觀性原則.主要表現在(1)考核標準不明確或不規范.(2)考核過程不規范,考核過程中的種種缺餡大多來自考核的主觀性與片面性,不能體現出公正公開公平.(3)考核后沒有及時溝通與反饋,對員工工作中的成績和失誤沒有給予及時地肯定和糾正,導致員工不滿.

(三)埃頓公司薪酬體系設計

薪酬作為分配價值形式之一,設計時應當遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則

1、企業設計流程

(1)制定本企業的薪酬原則,明確企業的總體戰略和薪酬設計的總體思路.(2)工作分析,崗位設備,業務、人員分析,編制崗位說明書.(3)崗位評價,確定薪酬因素,選擇評價方法,崗位評價排序.(4)薪酬調查與薪酬定位,地區、行業及企業調查,確定工資水平.(5)確定崗位工資,崗位工資分級分檔定薪.(6)確定技能與績效工資基數比例及系數.(7)薪酬體系的確定,確定薪資分級、薪酬幅度及薪酬的數額.

2、內部公平性

按照承擔的責任大小,需要的知識能力高低,以及工作性質要求的不同,在薪資上合理體現不同層級不同職系不同崗位在企業中的價值差異

3、外部競爭性

保持企業在行業中薪資福利的競爭性,能夠吸引優秀的人才加盟

4、與績效相關性

薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關,不同的績效考評結果應當在薪酬中準確的地體現,實現員工的自我公平,從而最終保證企業整體績效目標的實現.

1、激勵性

薪酬以增強工資的激勵性為導向,能過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性;另外,應設計和開放不同薪酬通道,使不同崗位的員工有同等的晉升機會.

2、可承受性

確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力,薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致,人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度,同時應低于勞動生產率的增長速度.適當的工資成本增加引發員工創造更多的經濟增加,保障出資者的利益,實現可持續發展.

3、合法性

薪酬設計當然要遵循國家法律和政策.這是最基本的要求,特別是國家有關的強制性規定,在薪酬設計中企業是不能違反的,比如國家有關最低工資的規定等.

4、戰略性

這一原則要求該企業一方面在進行薪酬調計程中,要結合企業的發展階段和關注企業的戰略需求,要通過薪酬設計反映企業的戰略,反映企業提倡什么,鼓勵什么,肯定什么,支持什行;另一方面把實現企業戰略轉化為對員工的期望的要求,,然后把對員工的期望的要求轉化為對員工的薪酬激勵,體現在企業的薪酬設計中.

四、崗位評估

崗位說明書寫完之后朵對所有崗位進行崗位評估工作,以衡量所有崗位的相對價值.評估目的一是基于崗位對于公司的相對得要性和價值,建立一套有序的崗位分類體系;二是其于公司的薪酬思想,設計一個科學合理的薪酬福利體系,使之對內公平合理、對外保持競爭力;三是設計崗位的實際工作內容和崗位等級,使之易于內部管理,并具有一定的適應性

1、崗位評估方法

崗位評估一般采用海氏三要素評估法.海氏評估法主要對所評估的崗位按照三要素及相應的標準進行評估打分,得出每個崗位評估分,即崗位評估分=知識能力+解決問題得分+應負責任得分.其中知識能力得分和應負責任得分和最后得分都是絕對分,而解決問題的評估分是相對分,經過調整為最后得分后才是絕對分.

　　　　　　　　　　圖6-1崗位評估流程

五、薪酬體系的確定