家族企業可持續發展思考(四)

在俏江南，在過度樂觀的情況下，張蘭實施著野心勃勃的三年內開500家店的龐大計劃，從鼎暉拿來2億，就是為了配合業務擴張。但是鼎暉給俏江南輸送資金的同時，也給其套上了枷鎖：俏江南必須2012年底上市，否則，2億元的原始投資，2013年鼎暉退出時需要俏江南至少用4億元來回購。俏江南失敗了。2億元在瘋狂擴張中花得差不多時，2012年底以來，“八項規定”、“六項禁令”紛紛出臺，高端餐飲迎來20年以來的冰點。

幾經波折后，張蘭辭去了董事長職務，還是以凈身出戶這種最不體面的方式。之后俏江南由其子汪小菲掌管，當時俏江南還有7000名員工，年純利潤超過了5500萬元。但由于汪小菲的決策失誤，汪小菲本人最后也離開俏江南，俏江南迎來轉折點。

還有回鍋油等事件，使得俏江南逐漸失去民心。其實，我國家族企業的發展并不長久，發展程度和經濟規模與國外的家族企業存在明顯的差距。且在當前階段，高素質人才的匱乏也是限制該公司發展的因素之一，這使得其創新能力低下，企業要想在當前激烈的市場競爭當中立足并獲得可持續發展的能力，創新是最主要的因素。

基于以上，我們不難發現，當前我國家族企業的發展態勢良好，但存在一些亟待解決的問題使其發展陷入困境。

四、家族企業可持續發展戰略分析

加入世界貿易組織后，家族企業與跨國公司之間的競爭已成為國內競爭的主要形式。國有企業和民營企業面臨著前所未有的壓力。家族企業必須調整自己的戰略，分析當前形勢、面臨的挑戰和機遇，對內部全球化和知識經濟環境和企業的實際情況進行相應的調整，制定正確的戰略。

（一）泛家族主義管理，接受賢士

泛家族的管理逐漸變得越來越流行，而家族式管理在家族企業中逐漸弱化，但企業的家族色彩仍在維持和發展。在家族企業的傳承過程當中，需要考慮以下兩個問題。其一，家族企業如何使得各工作人員達成共識，在企業的發展當中富足新的接班人。其二就是相關傳承計劃的制定。家族企業的傳承，不僅是家族成員之間的事情，也是企業所有員工的事情，要聽取多方面的意見，避免一意孤行，選取接班人的時候，要體現出客觀、公平。然后，制定可實行的傳承計劃，對待定接班人的綜合情況進行分析，同時在確定接班人之后，對其進行培養。另外，要善于發現家族企業的內部的優秀人才，有意識的培養職業經理人。不管怎么說，家族企業要通過對接班人的培養，以及職業經理人的代際傳承，解決傳承問題，使得家族企業得到永久經營。西方倡導的團隊精神，是把員工和經營者看作是企業這一大家族中的平等成員，和企業共同發展繁榮。在日本，封建主義家庭管理和家庭的恩情是和企業共同的命運被哲學學說取代，員工和經理成為大家庭中平等的一員。中國家族企業，外人將逐漸與他們的信任范圍無關，作為企業成員共同發展家族企業。

（二）所有權和經營權分離，角色定位清晰

通過吸收社會資本和產權流動，打破家族的“一股獨占”結構，形成合理的股權結構。按照公平公正的用人原則，最終形成了一個基于非家族成員的層次結構體系。招聘高級管理人員，并建立相應的監督機制，使所有者、決策者和執行者相互制約相互分離，董事會、股東會、經理、監事會等機構的多元化企業。

（三）管理分明，決策民主

管理的實施與監督主要分為下屬企業與總部層面兩個層面，下屬企業級別實現實時控制下屬企業的具體業務活動；總部層面主要通過對人員的管理，實現對管理系統的工作接口。所以實現的工作應該能通過工作接口中從相關業務的系統中進入到預算管理系統，提供按照不同的維度來查詢管理的執行工作，并且提供和其他系統集成接口。值得特別注意的是：管理的控制時點必須是在業務發生之前，也就是說管理控制應該是針對業務事件。如財務上所講的一樣，對于一個部門使用資金的控制應該是在提出索賠的時候進行，并不是在報銷的時候。同樣，管理執行作為一種控制手段，并不是要做到把公司的管理的既定目標控制在某一個數值上，而是應該把業務的運營控制在某一范圍區間內。

五、家族企業優勢與現代企業制度優勢的融合