透析私有企業(yè)的人力資源管理(一)

透析私有企業(yè)的人力資源管理
【摘要】隨著我國(guó)加快建設(shè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，人力資源已構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的
關(guān)鍵資源，私有企業(yè)慢慢向國(guó)有企業(yè)靠攏，人力資源管理開始受到私有企業(yè)的
關(guān)注。盡管人力資源越來(lái)越受到企業(yè)的重視，但是真正理解并執(zhí)行者并不多見，
中小的私有和民營(yíng)企業(yè)中更是如此。因此憑著本人在私企工作的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，分
析私有企業(yè)現(xiàn)行人力資源管理現(xiàn)狀，并提出自己覺得適合私企得人力資源管理
得幾點(diǎn)建議。
【關(guān)鍵詞】：人力資源、管理

 一.人力資源管理的涵義。
  mil kovich和Boudreau(1994)指   出人力資源管理是影響員工與組織效能間勞工關(guān)系的一連串整合性決策。人力資源管理的決策乃是以組織整體為考量點(diǎn)，要求組織內(nèi)部決策必須具備一致性，所以人力資源管理應(yīng)該擺脫過(guò)去僅執(zhí)行人事功能活動(dòng)的狹隘觀念，而將人力資源視為組織中有價(jià)值的資產(chǎn)及一項(xiàng)具有關(guān)鍵性的投資。Sherman、Bohlander等人（1996）認(rèn)為人力資源管理是傳統(tǒng)人事管理的延伸與擴(kuò)展，使得人事功能（招募、甄選、配置、訓(xùn)練、報(bào)償?shù)龋┡c每一個(gè)人及組織的策略性和規(guī)劃性目標(biāo)之間形成一動(dòng)態(tài)的互動(dòng)關(guān)系（dynamic interaction）。    綜合上述的說(shuō)法，人力資源管理乃是以“人”的價(jià)值理念為考核核心，借助“計(jì)劃、執(zhí)行與考核”的管理程序運(yùn)用于人力活動(dòng)。針對(duì)企業(yè)的需求，將組織內(nèi)的人力作最有效的運(yùn)用，同時(shí)與其它功能部門配合，以提高組織成員的績(jī)效和發(fā)展?jié)摿Γ�進(jìn)而有效的達(dá)成組織的目標(biāo)以及強(qiáng)化組織的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。    可見，“人”既然是一種資源，企業(yè)若想利用這種資源的組織就有對(duì)資源的開發(fā)，利用和維護(hù)的責(zé)任。如何有效的管理和利用人力資源這條價(jià)值鏈?zhǔn)钱?dāng)今人力資源管理的一大課題。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈、有形資源越來(lái)越少、科技越來(lái)發(fā)達(dá)、經(jīng)濟(jì)越來(lái)越一體化的時(shí)候，只有那些擁有優(yōu)秀的、有主動(dòng)性和創(chuàng)造性的、具有敬業(yè)精神的員工的組織或團(tuán)體，其生命力才有可能長(zhǎng)久。    由于政策的原因，中國(guó)的中小私有企業(yè)曾走過(guò)了一段極為輝煌的時(shí)光，但是，當(dāng)這一切都成為過(guò)去的時(shí)候，特別是隨著優(yōu)秀的員工流向外企或者進(jìn)入管理更規(guī)范化，報(bào)酬更合理化，發(fā)展空間更大的外資企業(yè)的時(shí)候，越來(lái)越多的私有企業(yè)，特別是那些靠政策傾斜、地理位置，靠傳統(tǒng)勞動(dòng)密集型取勝的私有企業(yè)，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，獲利的空間越來(lái)越小，他們也開始關(guān)注“人”這個(gè)生生不息的可以再造的資源，于是，人力資源管理部門也開始在私有企業(yè)的組織構(gòu)架中慢慢地出現(xiàn)。     二．私有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及其影響     1. 沒有將合適的人放在合適的崗位上
　　 這是很多私企中常有的一種現(xiàn)象，我們通常說(shuō)一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，但是這里存在三種情況：第一種，坑大蘿卜小，也就是說(shuō)，對(duì)能力差的員工委以重任，結(jié)果通常是工作任務(wù)不能有效完成，企業(yè)受到損失，員工自信心受到了打擊，工作沒有了積極性和動(dòng)力，也就是所謂的拔苗助長(zhǎng)；第二種，坑小蘿卜大，那么該員工的能力沒有被充分的發(fā)揮出來(lái)，所謂大材小用，造成了人才的浪費(fèi)，要么導(dǎo)致人才流失，要么企業(yè)要多付薪水；第三種，坑和蘿卜一樣大，這是最合適不過(guò)的了，只有做到這種情況才沒有造成人力資源的浪費(fèi)。解決這個(gè)問題要考慮兩個(gè)方面的影響因素。第一，企業(yè)是否通過(guò)有效的組織設(shè)計(jì)和崗位分析來(lái)建立有效的崗位體系，也就是通常說(shuō)的的“坑”；第二，企業(yè)是否能準(zhǔn)確的對(duì)員工進(jìn)行有效的衡量和評(píng)價(jià)，也就是“蘿卜”。企業(yè)完成了上述兩項(xiàng)基礎(chǔ)工作，才能有效地將合適的人放到合適的崗位上。當(dāng)然，上面的闡述表達(dá)的是靜態(tài)的狀況，企業(yè)是不斷的發(fā)展壯大的，只有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r不斷調(diào)整組織和崗位要求，調(diào)整坑的大小，才能保證人力資源的最有效利用
 二 不懂得培養(yǎng)員工
    不懂得培養(yǎng)員工是另一種常見的現(xiàn)象。很多管理者以為，培養(yǎng)員工的投入太大，而且往往效果不甚明顯，有些時(shí)候，公司辛辛苦苦培養(yǎng)的員工，卻被別的公司挖了墻角，有點(diǎn)太不值了。　實(shí)際上，這僅僅是事物的一個(gè)表面。我們可以盤點(diǎn)一下，由于沒有有效的培養(yǎng)員工會(huì)給企業(yè)帶來(lái)哪些浪費(fèi)。首先，員工的工作技能得不到有效改善，工作任務(wù)不能有效、快速的完成，為了完成既定的工作目標(biāo)，需要增加更多的人手；第二，增加了很多犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，尤其是犯同樣的錯(cuò)誤；

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