企業人力資源管理分析現狀及對策(四)

85%的企業培訓經費占銷售收入的不足5‰；95.1%的企業選擇進行公司內部培訓，62%的企業選擇進行外部短訓；過半數的企業制定了員工培訓計劃，但員工培訓計劃的執行情況不容樂觀；培訓對改善員工績效的作用也不令人滿意。

    基于企業戰略需要、崗位需求和員工發展需求的培訓對企業持續獲得創新和發展、保持工作熱情、吸引員工等具有重要的意義和作用。本次調查顯示，2016年金華85%的企業培訓經費占銷售收入的不足5‰，即培訓經費超過銷售收入的5‰企業比例為15%。這一比例較之上一屆的調查結11.7%，比例有所增加。相比企業培訓經費的緩步提升，我國政府在更早的時候就顯示出對人才的培養與繼續教育的關注。2012年，金華政府頒發了《2012-2015年全國人才隊伍建設規劃綱要》，其中在加強教育培訓部分指出“強化用人單位在人才教育培訓中的主體地位，把人才的教育培訓納入單位發展規劃，建立帶薪學習制度和經費保障制度。”由此可見，雖然金華企業員工培訓投資增長緩慢，但政府在政策法律規劃上是鼓勵企業進行員工培訓投資的。

   處在不同發展階段的企業對培訓經費的投入也有所不同，處于成熟期的企業對培訓經費的投入比例最高，處于衰退期的企業投入與培訓的經費比例最低，七成的這類企業用于員工培訓的經費不足銷售收入的1‰。在培訓方式的選擇上，95.1%的企業都選擇了進行公司內訓，62%的企業選擇進行外部培訓。57%的企業同時選擇了這兩種培訓形式，其中14%的企業還輔以其他的培訓形式，如學歷教育、外部長期培訓、參觀考察等。調查表明，過半數的企業制定了員工培訓計劃，制定員工培訓計劃的企業比例隨企業資產總額及年銷售額的增長而增加。

    總體而言，員工培訓計劃隨企業增長趨勢的增高而增加，但準備制定員工培訓計劃的企業隨企業增長趨勢的降低而增加。即隨著企業的增長速度的降低甚至負增長的增高，準備制定員工培訓計劃的企業比例呈增加的趨勢。在半數已經制定了員工培訓計劃的企業中，有近2/3的企業執行不利或根本沒有執行培訓計劃；在進行了員工培訓的企業中，有半數沒有對培訓效果進行跟蹤評估；多數企業認為培訓對改善員工績效沒有明顯的效果，認為有很大或較大效果的企業僅占22.3%，60.4%的企業認為效果一般。

    值得探討的是，在員工培訓計劃執行不力、缺乏跟蹤評估、對績效提升效果不明顯的情況下，培訓結果對員工晉升卻有著不小的影響。調查表明，培訓結果對晉升沒有影響的企業占28.4%，其他企業都會根據培訓結果來影響員工的晉升。這說明，在企業引入現代的管理理念的同時，企業在具體的操作中存在生硬套用的現象。

（六）企業的激勵機制與企業成長要同步

三成的企業對不同類別的人員采取相同的薪酬結構；國企、集體企業工資同質化情況高于其他類型企業；技術人員的固定工資比例高于其他崗位人員；銷售人員傭金比例遠高于其他崗位人員；相對而言，外資、合資企業中技術人員與銷售人員的固定工資比例比私企、國企高；半數企業人工成本占企業總成本的10-30%。

    目前我國已有七成的企業根據不同類別的人員設置不同的薪酬結構。但相對于不同性質的企業而言，其薪酬構成比例有所不同，國有企業的薪酬同質化情況要略高于其他類型的企業。

    相對于銷售人員而言，技術人員的固定工資比例較高。外資企業中，技術人員的固定工資達到80%以上的數量最多，而其他類型的企業中技術人員的固定工資占40-60%的企業數量最多。外資企業中銷售人員的固定工資占40-60%的企業數量最多，而其他類型的企業中，銷售人員的固定工資占20-40%的企業數量最多。可見，外資企業更趨于一種相對穩定的薪酬結構。在技術人員的工資構成中，92.7%的企業都將崗位工資作為技術人員工資的一部分，此外，獎金、津貼、技能工資在技術人員工資構成中也占有較大的比例。7.3%的企業中技術人員的工資僅由職務工資、傭金（含提成）、獎金等構成。89.2%的企業為銷售人員設置了崗位工資， 48.7%的企業為銷售人員設置傭金（含提成），這一比例遠高于其他崗位8.4%的比例。對企業進行的長期激勵措施的調查表明，19.6%的企業將虛擬股權作為長期激勵，18.9的企業將股票期權作為長期激勵，11.8%的企業將股票作為長期激勵。78.2%的企業沒有實行長期激勵措施。對于人工成本占公司總成本比例的調查表明，過半數的企業人工成本占公司總成本的10-30%，超過兩成的企業人工成本不足公司總成本的10%，另有不足兩成的企業人工成本占公司總成本的30-50%。

    在企業制定員工工資標準時，有超過4成的企業是參照同行業其他公司的數據來制定，三成的企業是根據本公司歷史水平制定的工資標準，其他的參照標準還有參照薪酬調查結果、公司的財務狀況、主管機構規定的標準，分別有一成的企業在制定工資標準時采用這些作為依據。在對薪酬體系建立情況的調查中發現，有超過六成的企業從未進行過嚴格的崗位價值評估，處于創業期的企業尤為如此。

    目前，我國企業中執行6-10級工資標準的企業數量最多，其次為10-15級工資標準。但在國有、集體企業中有10.2%的企業執行25級以上的工資標準，從側面反映了部分國有企業職能劃分過細、行政級別過多的現象。而私營企業的薪酬結構在5級以下的企業數量占23.1%，除部分私營企業規模較小外，不排除某些私營企業行政劃分過于簡單的原因。

三、金華企業人力資源管理的對策與建議

（一）真正樹立“以人為本”的管理思想

以人為本，就是以人為中心。一個企業，尤其是公司老總是否真正樹立“以人為本”的管理思想，直接關系到企業能否有效實施戰略人力資源管理。因此，實施戰略人力資源管理首先要求企業尤其是公司老總要轉變觀念，真正樹立“以人為本”的管理思想，高度重視人力資源管理。要做到這一點，公司老總自己首先必須“洗腦”，在思想和觀念上充分認識到人力資源管理的重要性。同時，公司老總還應該參加一些人力資源管理方面的培訓，只有當公司老總對人力資源管理有清楚的認識之后，才有可能真正認識到人力資源管理的重要性，也才有可能在觀念和行動上重視和支持人力資源管理工作的開展。同時，企業還應該對直線經理和員工進行人力資源管理方面的培訓，讓他們認識到人力資源管理的重要性，增加他們對人力資源管理知識的認識和了解，這樣他們才會自覺配合公司開展各項人力資源管理工作。只有當公司老總、直線經理和人力資源經理都認識到人力資源管理的重要性后，在制定各項政策和制度時，在實施各項人力資源管理職能時，才能做到“以人為本”。 例如，華為公司重視給員工福利，每年高績效普通員工將獲得一次性價值1萬元旅游計劃，公司還提供5天的帶薪休假，并可攜家屬同住。這寫獎勵都大大激發了員工工作的積極性和創造性。

 （二）加強人力資源部的基礎建設

  要加強人力資源管理，企業必須有成立專門的部門，派專人來分管人力資源管理工作。一般來說，企業應該成立專門的人力資源部，并設置一名副總裁來主持人力資源管理工作。在職能設置，一方面要求人力資源部完成傳統的人事管理工作，比如員工檔案管理、薪資福利管理等；另一方面應該要求人力資源部全部承擔建立戰略人力資源管理體系的任務，確實做到讓人力資源管理能夠為企業戰略服務。在人員配備上，企業可以參照80：1-100：1（員工數：人力資源從業者）的比例來確定人力資源部的人數；同時一定要注意聘請專業的人員來主持開展人力資源管理工作，并加強人力資源從業者的培訓培養，以提高企業人力管理工作的規范化、專業化程度。同時，公司對于人力資源部還應該在資金、時間等方面給予支持，增加公司在人力資源管理方面的預算，并做到專款專用，以保證各項人力資源管理工作的順利開展。

（三）建立戰略人力資源管理體系