民營企業人力資源管理現狀及對策分析(二)

薪酬與福利的作用有兩點：一是對員工過去業績的肯定；二是借助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業績。一個有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內部公平和崗位公平。外部公平會使得企業薪酬福利在市場上具有競爭力，內部公平需要體現薪酬的縱向區別，崗位公平則需要體現同崗位員工勝任能力的差距。

對過去業績公平地肯定會讓員工獲得成就感，對未來薪資福利的承諾會激發員工不斷提升業績的熱情。薪酬福利必須做到物質形式與非物質形式有機地結合，這樣才能滿足員工的不同需求，發揮員工的最大潛能。

⑥、勞動關系

員工關系的處理在于以國家相關法規政策及公司規章制度為依據，在發生勞動關系之初，明確勞動者和用人單位的權利和義務，在合同期限之內，按照合同約定處理勞動者與用人單位之間權利和義務關系。對于勞動者來說，需要借助勞動合同來確保自己的利益得到實現，同時對企業盡到應盡的義務。對于用人單位來說，勞動合同法規更多地在于規范其用工行為，維護勞動者的基本利益。

但是另一方面也保障了用人單位的利益，包括對勞動者供職期限的約定，依據適用條款解雇不能勝任崗位工作的勞動者，以及合法規避勞動法規政策，為企業節約人力資本支出等。總之，員工關系管理的目的在于明確雙方權利和義務，為企業業務開展提供一個穩定河蟹的環境，并通過公司戰略目標的達成最終實現企業和員工的共贏！

HR各大模塊的工作各有側重點，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個環節的缺失都會影響整個系統的失衡。HR工作是一個有機的整體，各個環節的工作都必須到位，同時要根據不同的情況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業戰略目標的最終實現！

二、人力資源管理的現狀分析

作為管理機制的重要部分的人力資源管理，卻在民營企業成長階段扮演了攔路虎的角色。歸納起來，這個攔路虎角色主要是以下八大瓶頸：

①、人力資源管理的定位模糊不清

一直以來，人力資源部門始終沒有清晰地說明這個部門的價值在哪兒？企業更不清楚，只是感覺沒有這個部門不行，至于為什么要花錢供養這個部門，大家都是一筆糊涂帳。人力資源管理人員工資基本不高，老板基本不重視，員工更是將他們認為“不干人事的人事專員”而視其為敵人。企業有個什么重大決策，開個重要會議什么之類的，人力資源管理人員也參與，就是在會議籌備或準備階段參與一下，真正開會的時候，他們是在一邊兒端茶倒水的角色。人力資源管理的定位一直在是為股東服務、為員工服務、為社會服務等真正的定位以及行政輔助、人事助理等角色之間搖擺。

②、企業發展快，人力資源管理卻在原地徘徊

很多成長階段的民營企業，其人力資源管理是不是也在隨著企業發展而提升管理水平。如何根據企業的發展戰略下制定人力資源管理的發展戰略，如何通過有效的人力資源管理來支持公司的發展戰略，卻常常被忽視。換句話講，如何一步步地提高人力資源管理水平，使企業走上人力資源管理的正軌，企業常常是沒有什么具體的思路和方法。也有許多民營企業認識到了人力資源很重要，但卻不能突現人力資源部門的地位，人力資源工作最后還是成為事務性的工作。

③、沒有把人才當作資源，不愿開發也不會開發

人力資源作為企業一項非常重要的資源，在于其可以不斷被開發，并持久使用。民營企業老板在對人才認識方面是有矛盾的，一是將人才當做商品，認為只要有錢就可以招到任何樣的員工，不需要時就可以開掉他；二是認為內部人都不行，外部人又找不到，企業就是缺乏人。問題根源在于，老板還沒有完全認識到人力資源的重要性，更未認識到力資源還可以開發。當然，有些企業是認識到人力資源的重要性了，但卻不知如何開發。結果是要么忽視培訓，要么做大量沒有效果的培訓。

④、用人機制靈活卻缺乏系統性，員工職業發展缺乏規劃

用人機制靈活是民營企業的最大優勢，然而過于靈活的機制則實際上是沒有機制，企業應該有相對穩定性。一些民營企業，提拔人員非常靈活。今天還是實習生，明天可能會成為部門經理，后天可能會成為副總，可大后天就走了。靈活的用人機制，必須有科學的選拔標準，必須將員工的個人職業規劃與公司的發展規劃結合起來，僅憑老板本人的好惡或員工個別事情的表現就選拔人是不科學的。如果仔細考察，越是用人機制過分靈活的企業，員工流動性越大。提拔是因為“得寵”，“失寵”就只有走人了。組織呈現出混亂狀態。

⑤、招聘忙碌，只是不知自己需用什么樣的人

缺乏科學的崗位分析及能力素質分析，企業常常根本不知自己需要什么樣的人。企業常常感覺到自己是缺人，但是什么崗位缺人，崗位缺什么樣素質的人，該如何與應聘者談條件，都一概不知。沒有深入的人力資源需求分析，只能憑感覺尋找高學歷、高職稱的人員，往往是高的不來，低的又不想要，來的人還留不住。

⑥、崗位職責模糊，人浮于事比較普遍

企業規模小時，各就其位，職責相對清晰。然而，這種清晰很大程度是建立在老板對下屬信任的基礎上的，科學性不夠但非常實用、效率也高。到了企業規模變大時，事事并不是與老板打交道，信任基礎就變薄弱了。一個崗位應該負什么責任，應該具備什么樣的素質，沒有人知道。在缺乏明確崗位職責時，人們最好地趨利避害方法就是以老板為中心。當人們都以老板為中心，而不是以崗位職責為中心時，組織層級就會被打亂，推諉就自然成為了主流。

⑦薪酬激勵作用越來越弱，卻找不到合適的激勵手段

企業規模不斷擴大，人們的需求也變得越來越多樣，工資激勵的作用越來越弱。相當一部分企業采取協議工作制，新進來的人與老板談工資，根據市場行情及個人情況定個標準。企業小的時候還好說，在協議的基礎上，老板靈活把握。企業規模大了，問題隨之而來。一是后進來的人員工資與原有人員工資之間矛盾。企業規模擴大，后進來的往往素質要求高，工資自然就高，但原來的人是有功元老，怎么平衡？二是進來談好的工資以后變不變，該怎么變？有些企業工資三年不變，有些企業一直未變，有些企業是老板想起來了就三百五百地增加。要么不變，要么大變，是一個通病；三是不同崗位之間工資如何平衡，行政副總、市場副總、研發副總、生產副總等各種副總工資應該一樣嗎？一系列問題，直接導致員工公平感降低。

⑧、沒有考核或者不會考核，精神激勵作用減弱

企業規模小時，大家憑著一股創業沖動，與老板同甘共苦。因為人少，誰干的好，誰干的差，大家一目了然，老板發紅包大小，大家也無怨言。但是企業大了，老板看不清了，人員也復雜了，憑老板精神激勵也收效甚微了。有任務、有目標，如果沒有考核，一切只能是沒有結果。考核要從結果進行考核，但是影響結果的因素非常多，甚至可能是多個人參與共同形成的結果，又怎么考核？沒有考核或不會考核使得老板們頭痛不已。

實際上，解決這些瓶頸，也不難，只要企業能夠根據企業戰略出發，首先確定人力資源管理的定位和相關理念，然后制定戰略對人力資源提出的要求，建立象企業會計一級科目那樣的企業人力資源管理的共同語言與標準，再構建人力資源管理戰略目標和戰略地圖，明確戰略人力資源傳遞機制，搭建人力資源管理的整體框架，保證人力資源管理各個模塊的內部一致性，以上瓶頸基本上就迎刃而解。

（一）德瑪克機械企的基本簡介