關于企業人力資源管理的研究——以鐵建裝備公司為例(三)

3.績效管理方面

（1）考核指標不符合公司實際，且難以量化。鐵建裝備公司現有的考核指標已運行過久，已無法全面衡量當前員工的工作重點和業務方式對公司的貢獻和實際價值。此外，考核指標中的定性指標比重太大，定量指標又難以找到準確、可靠的數據進行量化比較，導致可操作性不強。[14]另外，公司在考核指標體系的建立過程中，與員工溝通的深度和廣度不夠，導致員工對指標細則的理解存在一定誤差，指標體系的被認可度不高。

（2）績效結果沒有得到良好的分析和應用。鐵建裝備公司在進行績效管理過程中，只是定期對員工進行績效考核，并體現在工資核算中，沒有采取其他行之有效的方法對績效結果進行充分利用，促進員工培訓、職業生涯發展規劃等工作的推進。[15]

4.薪酬管理方面

（1）忽視內在薪酬和福利的作用。鐵建裝備公司部分管理者偏重于為員工提供外在的貨幣性薪酬，而忽視了如舒適的辦公室、組織內部融洽的人際關系、參與決策的機會、工作的挑戰性和成就感、以及獲得更好的發展機會和平臺等的內在薪酬和福利等，使員工的內在需要不能夠得到有效滿足，從而降低了員工的滿意度和忠誠度。

（2）薪酬缺乏公平性。2016年內發生兩起因員工感覺自身薪酬缺乏公平性而離職的事件，雖然不排除員工自身素質的原因，但也在一定程度上反映出鐵建裝備公司在薪酬管理方面存在的問題。

二、鐵建裝備公司人力資源管理問題原因分析

（一）人力資源規劃不完善

鐵建裝備公司雖然已建立人力資源管理部門及相應的規章制度和政策，但是卻沒有做好人力資源規劃工作，企業內沒有形成系統的、適應市場變化的、能夠保證持續競爭優勢的人力資源規劃，現有的人力資源規劃是基于對員工行為和表現需求的一般猜測制定政策和實踐方案，而不是根據戰略需要進行分析、提出供需計劃以及對員工需求能力分析的基礎上制定政策和實踐方案。

（二）人力資源管理理念滯后

雖然大多鐵建裝備公司管理者意識到人才的重要性，但卻沒有投入足夠的時間、財力和精力對人力資源進行整體規劃，也沒有采取相應的措施去開發人才資源；希望引進更多的人才，但卻沒有建立科學的選拔標準和方法體系；認識到員工培訓的重要性，也采取了一些方法對員工進行培訓，但卻沒有認識到實現培訓的有效性需要完善的培訓體系做支撐；認識到需要采取激勵措施來調動員工的積極性，但卻過于重視物質激勵而忽視精神激勵等。因此，人力資源管理理念的滯后是造成鐵建裝備公司人力資源管理問題的重要因素。

（三）人力資源管理制度不健全

鐵建裝備公司在招聘、培訓、薪酬到績效、激勵等各方面的制度不夠健全，要么是沒有建立科學有效的制度，要么是制度執行不到位。在公司建立初期，人員和業務都相對簡單，簡單的制度和方法就能實現有效的人力資源管理。但是，隨著公司規模的不斷擴張，人員和業務等不斷增加，原有的管理方式難以滿足新的發展需求。例如招聘制度的缺乏使招聘行為缺乏有效指導、培訓制度的缺失使企業培訓工作程序混亂、薪酬制度的不完善使企業在確定員工薪酬時缺乏科學的依據造成不公引起員工不滿等。

（四）人力資源管理人員能力不足

現代戰略人力資源管理階段，要求人力資源管理人員，尤其是部門最高決策者需要由傳統的辦事員，轉變為人力資源戰略策劃專家、人才測評專家、績效評估專家、薪酬管理專家、人力資源開發培訓專家、勞動關系專家以及企業文化專家等。因此，人力資源部門人員需要具備較高的素質和能力水平才能夠滿足崗位需求。但鐵建裝備公司現有的人力資源管理成員，甚至是人事總監，都尚未具備足夠的專業知識和能力去滿足公司人力資源管理工作的需要。

三、鐵建裝備公司人力資源管理改進策略

（一）制定基于企業發展戰略的人力資源戰略規劃

由于鐵建裝備公司屬于技術創新型企業，近年作為公司核心資源的技術人才流失數量有所增加，因此應重點關注技術創新人才的戰略規劃，適當擴大公司技術創新人才數量的占比，為公司技術創新儲備更多核心資源。此外，鐵建裝備公司應從整體發展戰略出發，對組織未來人員需求及供給進行深入分析預測，并制定與之相匹配的人員補充計劃、素質提升計劃、階梯晉升計劃和退休解聘計劃等人力資源規劃方案。在實施規劃階段，還要設置階段目標及其檢驗標準，并及時對規劃方案的實施情況進行監控、調整，同時對實施效果進行分析、評價，以確保人力資源規劃的有效性。

（二）樹立創新的人力資源管理理念