招商銀行零售轉型發展的實踐性(四)

1.加強消費信貸風險管理

招商銀行發展零售的業務與風險控制是相互制約的，因此招商銀行的風險管理與各項業務緊密結合在起來。招商銀行經營過程中的風險釋放并不是伴隨著經營業績而同時出現的，而是經過了近5年的時間才慢慢體現出來，這就對目前招商銀行的風險管理能力提出了挑戰。為了更好的防范和控制風險招商銀行建立了一套科學的內部風險控制體制，從貸前的資格審查到貸后的監督管理，都把風險控制與各項業務緊密結合起來，逐步取得了比較好的效果。招商銀行運用這種風險監控模式來發展零售業務的信用卡和消費信貸，及早檢查其存在的潛在風險，并采取各種措施降低其轉化為現實風險的可能性。一方面為防止各種操作風險的產生，嚴把信貸的準入，嚴格規范各個環節的操作流程。另一方面要加強貸后管理，通過分析消費信貸的特性來控制其相關風險，相應的制定各種有效的管理辦法來控制風險。其次要嚴肅信貸紀律，施行責任客戶經理追究制度及支行網點管理者責任制，對存在的問題要及時進行整改，避免再次出現同類問題。再者是招商銀行總行成立消費貸款審批中心，加強信貸人員的培訓，提高信貸人員的專業化水平，實行集約化經營。最后是建立一套穩定的考核制度，不僅重視考核業務人員的業績，還應對風險后果進行考核。同時還從短期和長期相結合的方法來對風險管理部門和人員的績效進行考核，從而達到控制一定風險的目的，促使招商銀行零售業務更加穩健的長遠發展。

2.建立和完善征信體系

客戶征信對于招商銀行的信貸業務發展是比較重要風險把控環節，建立和完善征信體系對于招商銀行的風控發展極為重要，主要表現在以下兩個方面：①：建立和完善個人征信體系，可以有效的控制和防范信用風險。可分兩步進行：一、是招商銀行內部在以個人信用卡的信息資料的基礎上，再保存其他部門的個人信息（信貸工廠），從而建立一個全行性的個人客戶信用情況的數據庫，在數據庫中可以使每個客戶的信用記錄都有相對完整的描述。二、在全國招行范圍內建立個人征信部門，并且要在人民銀行、招行各地分行、支行、總行風險部門、總行信管部門等相關單位的基礎上，搜集有關個人的所有記錄，包括違法犯罪、收入、信用、就業等全部信息，從而可以對申請者的信貸審批情況提供依據。②：建立和完善中小企業的征信體系。與個人信用體系相比，中小企業的信用體系雖然與其有類似之處，但具有業務筆數多、業務金額較大等特點。并且招商銀行對中小企業的資信狀況進行評估時，可能會考慮到其貸款規模較小、周期難以測算、逾期可能性較高等特點，因此其評估方法要實地考查，并要隨時關注企業的經營情況。以上這些問題迫使招商銀行盡快建立一個包括中小企業的信貸檔案、信用記錄、信用征集、信用擔保、信用評價等在內的全國性全行性的征信系統，建立本行信貸工廠尤為重要。

3.加強對信用卡的風險管理

招商銀行風險管理部在對信用風險進行管理時，結合信用卡目前的發展形勢，特別應該加大了對欺詐風險和信用風險的防范力度。信用卡發放前，招商銀行信用卡中心嚴格按照審批制度對申請人的資信和還款能力的等情況進行分析，并且對其申請資料進行調查評估和核實，從而使其還款能力與授予的信用額度相適應。發卡后，銀行監控持卡人的交易情況，并隨著情況的變化而及時做出調整。

4.2：商業銀行零售業務轉型的成功經驗

成功轉型經驗分享：平安銀行開啟以客戶為中心，差異化經營的零售轉型道路，借鑒了國際零售業務120多年的優秀經驗，積極學習國際領先零售銀行如花旗銀行，富國銀行的先進做法，大刀闊斧地開展業務轉型，圍繞打造“不一樣的平安銀行”，逐步探索出一條屬于自己的零售轉型路徑。平安零售銀行充分挖掘自身優勢，利用新技術，新平臺和新工具，采取以客戶為中心，專業化、標準化和數據化的經營思路，努力打造綜合金融服務平臺，借助集團背后的客戶和信息資源，挖掘”醫、食、住、行、玩“等生活場景中的金融需求。在大力發展傳統金融的同時，積極創新互聯網金融模式，提高客戶粘度，實現輕渠道、廣流量的獲客與經營目標;持續優化財富管理體系，合理配置資產負債結構，做大中間業務收入;不斷改善客戶服務能力，提升客戶滿意度，增強平安零售的品牌影響力。

4.3農信社發展零售業務的成功經驗

浙江省地方性信用社零售轉型發展成功經驗一：浙江省農信社之瑞豐銀行“以業務處理為中心”“向以客戶為中心”的轉型，提供有溫度的服務，長期穩固化的業務、制度、人員結構，如何在短期內實現突破？瑞豐銀行實施全方位的導向策略：網點硬件、人員架構、考核制度、管理模式、產品開發轉型同步推進。依托既有優勢，短期內凸顯“瑞豐模式”的實效性。始于2010年5月的網點轉型，是瑞豐發展史上影響深遠的一次變革，“起碼從硬件上作了顛覆。”以全功能型精品網點為例，共分成客戶引導區、客戶等候區、自助交易區、現金業務區、非現業務區、綜合業務區、貴賓理財區、財富管理中心、輔助功能區等九大區域。事實上，此次改革核心最終指向是經營模式轉型，即“以業務處理為中心”向“以客戶為中心”轉變。瑞豐銀行錢清支行首批完成“硬轉”，同步跟進服務分層、產品分類、客戶分級等“軟轉”。以人員架構為例，新成立2支公司團隊，零售團隊增至4支，客戶經理從15人增至19人（含一名理財經理），可為20萬元以上中高端客戶提供細分服務，100萬元以上客戶首次統一納入理財中心管理，一戶一檔。先行試點的越州、錢清、楊汛橋、柯橋等支行，此前公司業務比重居高不下。客戶經理對零售業務有著抵觸情緒，但實踐證明這是一個誤區。以錢清支行為例：今年前5月個人貸款戶數和金額同比增長34%和16%，中小企業貸款戶數和金額同比增長44%和43%，客戶忠誠度和粘合度明顯提升，轉型效應凸顯。瑞豐銀行“轉型不是對過往的丟棄，相反是既有優勢的發揮。瑞豐銀行楊汛橋支行的一次嘗試讓企業董事長俞俊海感到欣喜。該行今年嘗試零售團隊聯系機構、團隊與機構捆綁考核的模式，支行的兩個零售團隊各聯系一個機構，機構將優質客戶推薦給客戶經理，客戶經理充分尊重客戶意愿，根據他們的喜好、辦理業務的方便程度可仍在原機構開戶，打破了傳統的“在哪貸款就在哪開戶”的老規矩，機構也因此得到了一定的實惠，原來的阻力現在成了瑞豐零售業務的便捷“橋梁”，浙江省農村信用社之瑞豐銀行零售業務轉型發展的成功經驗是招商銀行做小，做細，發展零售業務的可以采納和學習對的重要模版之一，也是股份制銀行向零售業務發展的重要學習途徑之一。

五：結論

招商銀行零售業務轉型之路戰略已經形成了燎原之勢，招商銀行“一次轉型“不單純只是提升零售業務，而是對招商銀行對整體經營模式的調整，從招商銀行的轉型脈絡來看，始于2006年的第一次戰略轉型，招商銀行的零售業務是從小到大再到強。雖然有了此前的五大首創產品打基礎（云按揭，閃電智貸，一卡通，摩羯智投，金葵花），但是作為招商銀行零售拳頭的金葵花客戶只有四萬多，而且當時中國整個銀行業都還停留在對公業務層面對于零售銀行轉型無動于衷，對此，時任行長馬尉華對個分支行行長指出，“不做對公，今天沒飯吃，不做零售，將來沒飯吃”的重要批示。2004年，招商銀行以一卡通的儲蓄存款為基礎，啟動以零售業務為戰略的轉型。靠著全行上下認識的統一，促成了第一次零售轉型的成功，也就是在這一次轉型階段，2007年招商銀行瞄準中國高凈值人士和富豪階層構建服務體系，率先推出私人銀行金葵花業務。這是對客群的再次細分經營，引領了銀行潮流。

招商銀行的私人銀行業務之所以能在2008年與其他同業同步啟動的基礎上實現如今行業第一的地位，主要原因在于：1、招商銀行本身零售基礎好，從2004年轉向發展零售以及做客戶分層開始，已有全套零售客戶服務體系，包括網銀、智能銀行、柜面服務的立體交叉。2、客戶分層清楚，包括基礎客戶、財富管理類客戶、高端客戶、私人級高端客戶等招行最早開始推出分層服務。3、中后臺對前臺的支持很大，中后臺對產品投資研究的投入大，對前臺服務有很好的支持。目前服務團隊2000人，80%是前臺，20%中后臺。正是得益于零售業務轉型的擴張，自2006年底至2012年底的六年間，招商銀行凈利潤年復合增長率和凈資產收益率年均在同行中名列前茅，不良貸款率和準備金覆蓋率都在向好的方面發展。

縱觀本片論文，首先招商銀行零售業務已經成為銀行發展的重要部分之一，本論文中分析了招商銀行零售業務的現狀及存在問題，分析提出招商銀行發展零售業務的原因及條件，并分析借鑒先進行發展零售業務的成功經驗，結合幾個方面，研究給出招商銀行在發展銀行零售業務的策略和舉措方法。但是外在環境是不斷變化著的，隨著金融市場的發展，相關的法律法規也有可能在發生變化，從而對招商銀行發展零售業務也會有一定的影響。因此，關于招商銀行發展零售業務不僅僅要立足當下，還要考慮金融市場環境的大趨勢以及相關政策的變化方向，結合這些才能更好的發展招商銀行的零售業務，才能更好的完善招商銀行的整體經營模式。

這篇論文，分析的不是很到位，望導師多幫忙指導，非常感謝!

參考文獻

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