招商銀行零售轉型發展的實踐性(三)

招商銀行對零售業務的重視不夠主要是受長期計劃經濟體制的制約，在很多行內客戶經理，甚至基層網點管理者的思想中，重視對公業務而忽視零售業務的思想已經很牢固。這就要求招商銀行要發展必須轉換經營觀念，從戰略的高度上來重新認識和發展零售業務，這也是招商銀行適應現代市場同業競爭的必然要求。由于招商銀行零售業務在國內的發展存在著許多薄弱的環節，并且發展的時間也就短短的15年左右，這些都需要招商銀行必須加強在人力和資金等方面的大量投入，努力擴大零售業務的占比份額，提高整體招行零售業務利潤占整個行內貢獻度，招商銀行從行長層面到各個零售管理部門在開辦零售業務時要從最擅長的領域著手，并且對發展零售業的基礎和能力有一個充分的認識，結合現有招行自身條件和發展趨勢，分階段有目的的發展，切不可一味求全，不顧實際，盲目發展。招商銀行在制定零售業務的發展規劃時，必須結合自身所處的市場環境，確定招行一卡通客戶的數量和金葵花客戶的質量的優勢發展戰略，使零售業務的資產、負債和中間業務三方面平衡發展。

（二）加大金融產品創新力度，增強核心競爭力

1.拓展產品種類，滿足不同的消費群體

目前金融市場上正涌現出一批新的消費群體，年輕，接受程度高是他們的共性，他們能很快適應新生事物的產生，并且對個性化的服務能提出更高的要求，這些都使招商銀行的客戶群體發生變化。同時招商銀行的零售業務的產品品種在行業內同質化的現象非常嚴重，為解決產品同質化，必然招商銀行要走向個性化發展，招商銀行要從領導層出發將零售業務競爭的焦點和發展思路轉移到怎樣來滿足這些不同群體的要求方面，這也是招行發展零售業務的重要措施：一方面，招行加大金融產品的創新力度，達到零售產品種類多樣化的要求，以此來滿足不同消費群體的不同需求，從而進一步擴大了零售業務的服務廣度和深度，如推出了：“云按揭”;“閃電貸”“刷臉取款”;“摩羯智投”等一系列創新業務。另一方面，招商銀行為留住更多的客戶，借鑒發達國家商業銀行已經普遍使用的交叉銷售方式，2+1模式（對公+零售業務）的營銷運用，以此來更深層次的發掘客戶的消費潛力，刺激招商銀行利潤的增長。

2.樹立品牌，增強核心競爭力

缺乏充足的資金和技術力量已經成為招商銀行發展零售業務的客觀制約因素，因此招商銀行只有用好現有的一切可能條件才能為以后的發展創造出資金和技術。發達國家商業銀行就非常重視核心競爭力的塑造，一旦確定其核心競爭力以后，就會將資源投入到打造核心競爭力的過程中去，并取得最后的成功。如：在美國金融服務控股集團中，Fifth-Third Bancorp銀行集團居第15位，該銀行長期以來一直堅持“銀行實際上就是吸收存款再把錢貸出去"的理念，并且一直圍繞其具有核心競爭力的業務而開展經營。該銀行在發展具有核心競爭力的業務時并沒有像匯豐、花旗銀行那樣發展成擴大地理范圍的巨型銀行，而是集中精力經營幾個州并以提高市場份額為目的。由于該銀行長期以來堅持聚焦核心競爭力業務的經營，從而達到保持近30年的收益持續增長的業績，并且有22年的增長率都是在10％以上，Fifth-Third Bancorp銀行集團也多次被評為美國最佳銀行，招商銀行的發展同樣要吸取Fifth-Third Bancorp 銀行的理念，堅持以金葵花私行客戶為經營重點，并一直圍繞其作為核心而開經營。招商銀行的零售轉型發展道路長遠而需要久經考驗，學習國內先進行及國外零售業務轉型成功典型還有很長的路要走。

（三）改變服務意識，提高營銷能力

1.了解客戶需求，作好市場細分

“3—7"理論是發達國家商業銀行經營的經典理論之一，即30％的客戶業務創造了70％的業績。而在招商銀行中大約60％的利潤是由10％的客戶創造的。而不能為銀行創造任何收益的客戶卻占到20％以上，這一部分客戶的賬戶存款和資金額在銀行停留的時間很短，不僅不能增加招商銀行的收益反而會浪費銀行為高端客戶提供服務的資源，增加銀行的運營成本。因此招商銀行銀行在為客戶提供服務時，要采取細分客戶市場，把更多的資源和精力放在能夠為銀行創造更多利潤的客戶身上（金葵花客戶），并且可以通過自助設備（摩羯智投、云按揭、），電子服務系統（刷臉取款、一卡通）等來滿足低層客戶的交易需求從而可以大大減少交易成本。細分客戶層面對招商銀行來零售發展來說很重要，只有詳細了解客戶的需求信息，才能為其提供更全面更專業的適合客戶需求的業務品種。然而招商銀行在了解客戶詳細的交易需求信息通過建立客戶關系的管理系統和劃分客戶等級來解決：①建立有效的客戶關系管理系統，從而為招商銀行創造更多的益處，如：招商銀行通過龐大的分支行體系來普及產品的使用，以提高銷售能力；通過優化一卡通存款客戶投資來提高整體零售的收益率；通過掌握金葵花私行客戶的需求交易信息，進行有選擇的保留；并根據其需求交易信息制定相應的產品品種來滿足這些私行客戶不同服務，只有這樣招商銀行才能在未來的競爭市場中處以不敗之地。②招行銀行零售業務劃分客戶的等級。通過詳細了解客戶的交易行為、信息、客戶之間的關系、以及其是否能為銀行創造利潤等方面來劃分客戶等級（普通客戶和私人金葵花客戶）。只有這樣招商銀行的理財經理才能將有限的資源集中服務于能夠為銀行創造更多利潤的客戶上，這不僅可以降低銀行的服務成本，還可以提高其資源的有效利用率。③選擇正確的營銷目標進行市場細分。如：從物理網點位置考慮方面來看，在經濟比較發達的地區招商銀行發展零售銀行業務主要以高科技、高收益、高起點等特點為主；從客戶的教育程度和知識背景等方面來看，對受教育程度較高的客戶來說，可以對其提供更加貼身化和個性化的私人一對一金融業務服務，而對一般的客戶，招商銀行提供的金融服務主要體現大眾化和便利性的特點。從客戶的收入水平來說，對低收入的客戶主要以提供持家型的大眾化服務為主，而對高收入客戶主要以提供高智能、高層次的理財和信貸服務為主。

2.整合商業銀行零售業務的分銷渠道

從發達國家商業銀行零售業務的發展經驗來來看，高科學技術手段的發展可以使零售業務的新興分銷渠道及業務處理能力大大增強并且降低經營成本。因此，招商銀行在發展零售業務方面同樣考慮建成一個多樣性、立體化的分銷渠道網絡，其主要是集人工服務網點、ATM、POS、自助銀行、電話銀行、網絡銀行等各種現代化的分銷渠道于一體，以此來更好的滿足零售業務的發展需求。在渠道與零售產品的整合方面，招商銀行人工服務網點以銷售理財類、信貸類、大額現金、保險、基金等產品為主；ATM則主要以小額現金交易、交費、轉賬等業務為主；手機銀行則主要以咨詢、轉賬、掛失等業務為主。同時招商銀行也及時調整各分銷渠道的分布結構和數量等，這些主要是根據產品的創新、客戶需求的在變化、各產品的銷量和市場占有率等變化而相應做出調整的。招商銀行通過對產品、客戶與分銷渠道三方面的差別進行整合，最終使銀行通過最適合的銷售渠道將最適合的產品銷售給最合適的客戶為目的，從而使分銷渠道達到成本低、功能強、效率高、效益好的最終目標。

（四）加強零售業務的風險管理與控制