AA公司績(jī)效考核管理分析報(bào)告(三)

AA公司應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際發(fā)展情況，針對(duì)考核和績(jī)效管理之間的區(qū)別，并比較各種因素的相對(duì)重要程度，然后作出評(píng)價(jià)。指標(biāo)體系如：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部的流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。在每個(gè)體系中又設(shè)置許多子要素，指數(shù)越多表示相對(duì)重要程度就越高。比如說，將同等重要的量化值設(shè)為1，說明兩個(gè)指標(biāo)具有同等的重要性；將明顯重要的量化值設(shè)為3，說明一個(gè)指標(biāo)與另一個(gè)指標(biāo)性相比具有明顯的重要性；將非常重要的量化值設(shè)為5，說明一個(gè)指標(biāo)與另一個(gè)指標(biāo)相比非常重要；最后將絕對(duì)重要的量化值設(shè)為7，說明一個(gè)指標(biāo)重要性完全壓倒另一個(gè)指標(biāo)。在這些指標(biāo)中，明顯的就可以看出7的指標(biāo)是最高的，而AA公司可以根據(jù)這些指標(biāo)對(duì)考核和績(jī)效管理作出合理的評(píng)價(jià)。

2.將考評(píng)指標(biāo)層次化

“根據(jù)績(jī)效考評(píng)的總目標(biāo)，把問題分解為不同的績(jī)效組成指標(biāo)，然后按照指標(biāo)間的相互影響以及隸屬關(guān)系將各因素按不同層次進(jìn)行組合，建立一個(gè)多層次的分析結(jié)構(gòu)。實(shí)際上，子系統(tǒng)的評(píng)價(jià)結(jié)果也就是權(quán)重，指的是對(duì)上一級(jí)目標(biāo)的相對(duì)重要程度。”首先，比較各因素的相對(duì)重要程度，并作出評(píng)價(jià)，然后統(tǒng)計(jì)專家的意見，將比較結(jié)果量化后填入判斷矩陣。

3.對(duì)結(jié)果進(jìn)行檢驗(yàn)

在判斷構(gòu)造過程中采取的是兩兩比較的方法，舉例來講就是，如果A與B相比略微重要，B與C相比至少應(yīng)該是比較重要的。在實(shí)際的績(jī)效考核過程中，因?yàn)槎鄠�(gè)因素之間的復(fù)雜性，以及人們思維方式的不同，難免就會(huì)存在邏輯上的偏差，所以判斷各因素之間的總體平衡就成為了關(guān)鍵所在。

    4.AA公司考核要素體系的確立

AA公司的指標(biāo)體系有四個(gè)維度，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。每個(gè)維度又設(shè)置了許多子要素，下面就以內(nèi)部流程這個(gè)維度為例，分為產(chǎn)品開發(fā)成功率、新產(chǎn)品開發(fā)周期、核心期刊上發(fā)表的論文數(shù)目。

對(duì)考核要素的進(jìn)行比較，將判斷結(jié)果轉(zhuǎn)化為判斷，計(jì)算各個(gè)因素的權(quán)重，最后檢驗(yàn)一致性。除此之外，AA公司還要確定重要程度量化等級(jí)表，以此來完善公司考核和績(jī)效管理的全面發(fā)展。

（四）強(qiáng)化負(fù)激勵(lì)措施

長(zhǎng)期以來，AA公司的員工制度多以正激勵(lì)為主，而負(fù)激勵(lì)不足，沒有觸及其核心利益，警示效果不佳。針對(duì)此問題，AA公司可增加對(duì)員工的處分方式，如調(diào)整崗位、停止晉升、扣薪停薪等，使員工犯任何錯(cuò)誤都能得到恰當(dāng)?shù)�有力的處罰。此外，被評(píng)定為基本稱職或不稱職等次的員工，可由所在部門在考核等次公布后立即給予2個(gè)月的告誡期，并對(duì)其進(jìn)行誡勉談話；告誡期內(nèi)只發(fā)基本工資，考核年度不發(fā)年終獎(jiǎng)金；由市考委會(huì)對(duì)其進(jìn)行履職能力培訓(xùn)；告誡期滿，被告誡人應(yīng)作書面總結(jié)，由單位對(duì)其表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。經(jīng)評(píng)估合格者，可重新上崗，不合格者，可延長(zhǎng)告誡期，一年內(nèi)不得晉升職務(wù)，不得作為各種表彰獎(jiǎng)勵(lì)的推薦人選；在被確定為基本稱職或不稱職等次的次年，仍然達(dá)不到稱職以上等次的，直接確定為不稱職。

三、AA公司績(jī)效考核管理經(jīng)驗(yàn)

（一）充分營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化，將個(gè)人績(jī)效跟團(tuán)隊(duì)合作相掛鉤　　

一個(gè)企業(yè)若要發(fā)展壯大，就要注重人才的培養(yǎng)，對(duì)于企業(yè)員工來說，適度的鞭策能夠更好的使其注重本職工作。但是，僅僅個(gè)人的提高并不能完全發(fā)揮一個(gè)企業(yè)的整體的運(yùn)作前景。這就需要企業(yè)員工注重團(tuán)隊(duì)合作，將個(gè)人的努力結(jié)合成為公司的向心力。對(duì)于員工的績(jī)效考核是針對(duì)員工的個(gè)人素質(zhì)和技能的評(píng)定。如若設(shè)定偏差，企業(yè)員工必定會(huì)為了完成個(gè)人績(jī)效而罔顧企業(yè)的整體利益，放棄團(tuán)隊(duì)合作，完全投入于個(gè)人的工作完成情況。因此，AA公司一個(gè)成功的績(jī)效評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)要使其與企業(yè)整體的績(jī)效掛鉤。將個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)利益相結(jié)合。從而使AA公司更具向心力和凝聚力。

（二）夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)管理

設(shè)計(jì)考核指標(biāo)前的基礎(chǔ)性工作就是設(shè)計(jì)好每個(gè)崗位的崗位說明書與作業(yè)指導(dǎo)書，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)、持續(xù)的過程。在基礎(chǔ)管理中對(duì)AA公司考核指標(biāo)的設(shè)置要打破以前完全以任務(wù)為導(dǎo)向，只單純考核純業(yè)績(jī)指標(biāo)的誤區(qū)；在對(duì)管理人員進(jìn)行考核時(shí)，也要改變以往評(píng)分方法模糊的狀況，使績(jī)效考核落到實(shí)處。

（三）績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用要合理且要快    

AA公司的管理者抱怨企業(yè)員工缺乏拉斯維加斯賭徒般的激情，其實(shí)賭徒為什么會(huì)那么投入呢，是因?yàn)槌�了自己能做主、自己承�?dān)風(fēng)險(xiǎn)與收益外，輸贏馬上能見分曉。因此，AA公司更加靈活的考核周期能夠使企業(yè)更具有活力，在每一個(gè)考核周期結(jié)束后，考核人員都以最快的速度將考核的結(jié)果加以合理的體現(xiàn)，讓企業(yè)管理者與員工都能及時(shí)的把握自己的績(jī)效完成情況，以便能夠及時(shí)的改進(jìn)和修正。

（四）多進(jìn)行有效的績(jī)效溝通