國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對(duì)策(二)

2、人力資源開發(fā)投資少，企業(yè)對(duì)員工綜合素質(zhì)的培養(yǎng)重視不夠

人力資源需要進(jìn)行投資，不斷的進(jìn)行培訓(xùn)，才能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。我國大多數(shù)企對(duì)員工的培訓(xùn)沒有用長遠(yuǎn)規(guī)劃，一般都由業(yè)務(wù)部門分別舉辦短期培訓(xùn)班，這種培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn)，對(duì)員工培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)的計(jì)劃和明確的目標(biāo)，培訓(xùn)表現(xiàn)出應(yīng)付性、隨意性、臨時(shí)性，通常遵循講授、討論加活動(dòng)的模式運(yùn)作，缺乏必要的實(shí)驗(yàn)、鍛煉等其他科學(xué)的培訓(xùn)手段；培訓(xùn)過程中忽視素質(zhì)鍛煉和能力提高的教育環(huán)節(jié)，更不重視心理訓(xùn)練。由于培訓(xùn)形式枯燥單調(diào)，重理論不重實(shí)踐，忽視國有企業(yè)人員的年齡、心理特征，造成培訓(xùn)低效。企業(yè)管理者沒有從開發(fā)人的能力的角度，制度培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的有潛質(zhì)的人才，就目前我國企業(yè)人力資源現(xiàn)狀看，職工自身素質(zhì)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，人才得不到發(fā)掘，企業(yè)的興衰多系于主要領(lǐng)導(dǎo)者身上。

3、對(duì)員工的考核流于形式，考核標(biāo)準(zhǔn)不明確

國有企業(yè)的各項(xiàng)考核制度可謂包羅萬象，有的企業(yè)甚至裝訂成書，但是在考核的過程中，由于國有企業(yè)的“國有”性，往往流于形式，失去了考核的嚴(yán)肅性，沒有起到應(yīng)有的作用，在考核過程中主要存在以下問題：

（1）考核走過場，以平衡定先進(jìn)。年底評(píng)先不是考慮如何促進(jìn)職工工作積極性，而是琢磨評(píng)比結(jié)果是否面面俱到，為了搞平衡，便使出了“先進(jìn)輪流當(dāng)”的現(xiàn)象，先進(jìn)模范的示范作用沒有發(fā)揮出來。

（2）考評(píng)方法單一，忽視定量考核。在國有企業(yè)人員考核的具體實(shí)施過程中，很多單位沒有將考評(píng)方法結(jié)合起來綜合運(yùn)用，而是采取了單一的以領(lǐng)導(dǎo)考核為主的考評(píng)方法。有可能促成下屬人員只知“唯上”的壞作風(fēng)，只愿求得上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實(shí)實(shí)的工作。考核過程中由于主觀印象和感覺的原因，易受考證部門個(gè)人偏見和關(guān)系的影響，只注重了定性考核，忽視定量考核，無法對(duì)日常的客觀工作做出公正的考核。

（3）考評(píng)結(jié)果反饋不良。絕大多數(shù)企業(yè)都沒有把考評(píng)結(jié)果反饋給員工，考評(píng)人與被考評(píng)人在考評(píng)后沒有溝通，企業(yè)失去了一次很好的校正員工個(gè)人目標(biāo)并將其統(tǒng)一到組織目標(biāo)上來的機(jī)會(huì)，造成信息浪費(fèi)，而員工不了解自己過去工作的優(yōu)缺點(diǎn)，也不利于其更好地成長。未能真正發(fā)揮考核的激勵(lì)作用。單單為考核的過程而考核，失去了考核的真正意義。 

 4、人力資源管理系統(tǒng)不夠健全 

在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)雖然已擁有用工主權(quán)，但企業(yè)經(jīng)營者和人力資源管理人員在人力資源管理上并沒有徹底擺脫傳統(tǒng)體制下工作思路和工作方法的影響，對(duì)企業(yè)人力資源需求情況不能做到心中有數(shù)，缺乏長遠(yuǎn)眼光，在招聘過程中基本上是缺什么招什么，僅在缺乏員工的情況下才想到去招聘，人才儲(chǔ)備不足，更談不上有什么遠(yuǎn)大目標(biāo)。一些從事人力資源管理工作所需的知識(shí)技能，缺乏制定人力資源規(guī)劃的的能力。

5、缺乏長期有效的激勵(lì)手段和科學(xué)的績效評(píng)估手段

（1）對(duì)經(jīng)營者激勵(lì)不足。許多國有企業(yè)經(jīng)營者的收入與其自身付出不匹配，大大挫傷了經(jīng)營者考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的積極性。

（2）對(duì)普通職工激勵(lì)不足。在員工激勵(lì)方面，平均化的傾向就成為分配的主流，只要企業(yè)效益尚可，職工干好干壞都能增加工資，薪酬設(shè)計(jì)以工齡、崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)；對(duì)員工的績效考核更是以對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)為主，往往情高于法，考核的激勵(lì)作用蕩然無存，影響了員工的積極性和創(chuàng)造性。

（3）激勵(lì)機(jī)制的欠缺，使企業(yè)在人力資源開發(fā)管理上的投入難以得到回報(bào)。由于市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，外資企業(yè)、民營企業(yè)、合資企業(yè)對(duì)國有企業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)大的沖擊，使得國有企業(yè)自己培養(yǎng)的人才大量流失，流失的員工絕大多數(shù)是人力資本含量較高的技術(shù)骨干和管理精英。據(jù)資料顯示，有的企業(yè)員工流失高達(dá)60%，外資、合資、民營企業(yè)的中高級(jí)技術(shù)、管理人才70%以上來自國有企業(yè)。人力資源開發(fā)管理的收益，相對(duì)于實(shí)施企業(yè)而言就有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，迫使國有企業(yè)不得不放棄對(duì)人力資源實(shí)踐的投入。