淺析建筑項目管理中質量、成本和工期三目標的沖突與均衡(三)

 圖6中的3條“S”曲線分別表示3種不同方案的項目工期和成本指標的情況。其中P1方案的工期短（T1），但是成本高（C1）， P3方案的工期長（T3），但是成本低(C3)，而P2方案的工期與成本則是介于P1和P3兩個方案之間。我們在衡量一個工程項目的工期與成本的關系時．必須根據項目的實際情況做出選擇。如何處理好工期與成本的關系，這是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，也即如何從工期成本控制上要效益，對施工企業和施工項目經理部來說，工期成本的管理與控制，需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點，并不是通常以為的越短越好。國內的市場競爭中，施工企業一般會根據業主的工期需求來制訂自己的工期目標，而針對此目標產生的工程成本增加往往會被忽視，在進行施工索賠時也不容易成功，這就要求我們必須從整體利益出發，在工程成本與工期的平衡中尋找總價值最高的工期成本方案。

*****在*****項目施工時，工程計劃工期為18個月，由于甲方設計圖紙原因和季節性因素的影響，導致工程拖后，但甲方仍然要求按計劃工期完工，照此計算，僅處于關鍵工序的土方工程和混凝土工程等增加機械和人力所需要費用不菲，而經多方努力爭取， 甲方依然不同意增加投入。項目在幾經分析研究和對比后決定在河南首次采用煙囪曲面大模板清水混凝土施工工藝和鋼內筒氣壓頂升施工工藝以及淋水大面積冷卻塔施工工藝，在新工藝、新技術上項目投入了部分資金和精力換取了進度和質量的好評，在對比后也贏取了部分資金即工程成本，雖然工程盈利的結果待研究但是值得我們注意的是我們在遇到此類事例時，必須從工程的總價值出發，把工期成本控制到最低。另外，在分析整個項目實際成本控制結果的基礎上，利用掙值去預測項目未來成本的發展變化趨勢和結果，對于項目成本控制、項目工期進度管理和項目集成管理都是非常有價值的，美國提出的“造價／工期控制系統規范”和已獲價值管理方法是綜合控制項目工期與造價的一種先進方法。已獲價值變量實際是一個表示已完成作業（項目工期進度）價值大小的中間變量．國內一般的表述為，掙值是一個表示“已完成作業量的計劃價值” 的變量，是一個使用“計劃價格”或“預算成本”表示在給定時間內已完成實際作業量的一個變量。這一變量的計算公式如下：

已獲價值（掙值Ev）=實際完成的作業量×已完成作業的預算成本(計劃價格)

SV=EV-PV，其中：SV表示進度偏差；EV表示已獲價值(掙值)，即在即定時間段內計劃活動或WBS組件的實際完成工作的預算費用；PV表示計劃價值，即到即定時間點前計劃完成活動或WBS組件工作的預算費用。當SV>0表示進度提前，SV<0表示進度落后。如果SV偏差過大，則應該審核進度是否偏離了計劃的可控范圍，此時的過渡趕工是否引起了成本的大幅度增加．成本是否已經偏離成本基準計劃及控制范圍，由此應該實施成本變更控制以及進度變更控制，采取糾偏措施，及時控制工程造價。由此，進度由費用反映．同樣通過進度偏差了解掌握成本的變化，集成考慮工期和成本的管理，綜合控制工程造價。另外， “掙值分析”還可以預測未來項目成本的發展變化趨勢，這將為項目成本管理與控制指明方向。 

運用增值分析的方法去預測項目成本未來發展變化的趨勢和結果對于指導項目的成本控制和工期管理都是很有意義和十分重要的。一般情況下，用這種方法可以預測的成本超支或節約數額大小，并依此制定和采取相應的成本控制和糾偏措施，會使項目在盡可能節約成本的前提下完成。

三、質量、工期、成本的對立沖突

首先它們之間有矛盾和對立的一面。通常情況下，如果業主對工程質量有較高要求，那么就得投入較多的資金和用較長的建設時間，即要強調質量目標，就不得不需要降低投資目標和進度目標；如果搶時間、爭速度地完成工程項目，那么投資就得相應提高，或把質量要求適當降低，即強調進度目標，就需要把投資目標要求或質量目標要求降低；如果要減少成本、節約費用，那么項目的功能要求和質量標準均有降低，即強調投資目標，勢必影響進度目標和質量目標。其次是統一方面，如果適當增加投資，為加快進度提供必要的經濟條件，就可以加快項目建設速度，縮短工期，從而可使項目提前竣工，投資也就可盡早收回，工程項目經濟效益就得到了提高，也就是進度目標在一定條件下能促進投資的回收；如果適當提高工程項目功能要求和質量標準，雖然會造成一次性投資增加和工期的延長，但能夠節約項目投產后的經常費和維修費，降低產品成本，從而獲得更好的投資經濟效益；如果工程項目進度計劃制定得既可行又優化，使工程進展具有連續性、均衡性，則不但可以使工期得以縮短，而且有可能獲得較好質量和較低的費用。

　　

三大目標集成控制

1、三大目標集成控制的概念

項目建設目標的理想狀態是同時達到最短工期、最低造價和最高質量，但是在實際工程中很難實現。三大目標組成的系統相互制約、相互影響，其中任何一個目標的變化，都勢必引起另外兩個目標的變化，并受他們的影響和制約。

一個質量要求很高的項目，必定在工期和造價上達到最優，只能形成質量傾斜型目標體系；如果要求最短工期，在造價和質量上勢必有所犧牲，只能形成工期傾斜型目標體系；如果造價要求最低，則在工期和質量上不可能達到最佳，只能形成造價傾斜型目標體系。所以只能同時考慮成本、進度、質量即集成的管理、控制各種因素，才能有效的管理、控制一個項目。

2、工程項目的集成管理

一個項目的成本、工期和質量是幾個直接關聯和相互作用的相關要素，項目工期的提前或滯后會對項目的成本帶來直接影響；項目質量的高低會給項目成本造成直接的波動；而項目成本的多少更是會直接影響項目的工期和質量。所以項目管理者必須同時對項目工期、成本和質量進行全要素的集成管理。

在集成管理項目工期、質量和成本管理的同時，還必須考慮對于項目資源管理與項目進度、成本和質量的集成管理和控制。例如，項目工期的變動會要求資源的采購與供應時間和數量發生變動；而資源采購與供給的時間與數量變動又會使項目成本發生變動；如果資源的供給存在數量和時間方面的限制，項目的工期進度就必須調整，并且這種調整一定會造成項目成本的變化；另外，用項目的范圍管理方面的知識來控制工程成本也是一個需要探討的課題，需要在項目管理實踐中不斷完善。

如果一個管理者能有總體概念，目標明確，能定量分析問題，這樣就易產生正確的決策。工期提前或滯后一天，意味著經濟方面的重大得失，在實際工程項目中，我們首先對工程細部的質量目標進行詳細規劃，反復討論質量方案，制定出每項工程細部所要達到的質量標準，不提脫離實際的質量口號，由此制定的質量計劃可靠、經濟。同時，我們會組織工程技術、計劃人員對工程進度進行詳細分解，把工期計劃、成本計劃落實到每周，在每周進行工期成本歸集，根據實際進度和成本適時調整計劃，對進度和工期按周進行權衡和分析，在我們的實際工程管理中我們的計劃管理人員和技術管理人員盡管會在每周的分析會上經常會產生較大的分歧，但通過長期開展質量成本、工期成本分析活動，會使我們的管理人員技術思想和境界均得到提高，工程管理也更加科學合理，并且會使項目降低成本。不僅工程的經濟效益提高，且施工生產也有序、穩定、協調發展。

結束語：我們現有的項目管理方法存在著工期、質量和成本管理割裂，片面的就成本來管理成本的問題，最終結果是無法真正有效的來控制工程成本。隨著市場競爭愈加激烈，工程項目施工利潤將更加微薄，因此，集約的全要素管理已經是開展工程管理的必然趨勢，這就給我們的施工管理者提出了更高的要求。我們只有采用全要素綜合管理的方法，充分理解項目管理技術理論，區分并獲得各要素相互影響的信息、制訂詳細措施并對項目進行有效的控制，才能取得科學經濟的結果。

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