JT保險薪酬設計初探(二)

4．薪酬調整方式

 JT公司薪酬調整權限受總公司限制，每年僅一次調整權限，并有一定幅度限制，調整的方式主要根據年度績效考核由直接主管或公司高層領導確定。

（二）JT公司薪酬體系存在的問題

在開業初期，公司薪酬體系指導意見對于分公司人力資源管理有重要的指導意義。隨著分公司經營規模不斷擴大、人員數量不斷增多、管理層級不斷加大、機構數量不斷擴張，原有的薪酬體系已不適應公司的業務發展，具體表現為如下幾方面。

1.薪酬體系結構設計不合理

由于總公司薪酬政策的不斷調整，目前JT公司薪酬體系的結構不明確，不合理。銷售人員薪酬結構較為合理，但由于固定部分偏小，福利制度不完善，導致銷售人員對公司的認可度不高、歸屬感不強；銷售人員和管理人員總體收入差距較大，導致管理人員對自己的薪酬不滿足；管理人員固定部分薪酬和浮動部分薪酬比例不合理；加班工資、商業保險、公積金、年功工資、長期激勵計劃等在薪酬體系中沒有得到明確。

2.薪酬確定流程不清晰

沒有完善的職位分析和職位評估，在員工薪酬確定和調整中沒有明確的流程和客觀的標準，總經理辦公會確定全轄所有員工的薪酬，導致主觀性、隨意性和不連續性。

3.職業規劃指導意義不強

薪酬體系中沒有設計專業人才發展通道，行政級別的提升成立員工薪酬上漲的唯一通道，員工職業規劃在薪酬體系中沒有得到明確，倡導的專業技術規劃沒有在薪酬體系中得到體現。相應職級的任職標準沒有確定，員工職級晉升由領導主觀考核決定，員工職業發展無客觀標準作指引。

4.考核體系不完善

無準確的職位描述，考核指標沒有確定，各級管理者對人力資源管理工作不重視，績效管理工作沒有得到公司領導和各部門的參與，崗位從業人員沒有清晰的關鍵績效指標，日常考核數據采集不及時，無目的性。

5.薪酬標準局部不公平

由于歷史原因，各階段適用不同的薪酬定級表，導致目前部分機構之間薪酬不公平，部分新老員工之間薪酬不公平，部分崗位之間薪酬不公平。

（三）對JT公司薪酬管理的評價

就目前JT公司薪酬設計體系運行來看，基本能夠保證留住人才、激勵人才的作用，但由于公司處于草創期，員工還具有較強的創業精神，如果不及時加以修正，改善以上不足，JT公司薪酬管理體系將出現嚴重的問題。目前局部問題已經顯現。

1.績效導向不明

有效的薪酬設計體系，要明確以績效為目標的導向，要能指引各級員工把自身不斷努力的激情統一到公司整體績效提高的目標上來，共同完成公司的戰略目標，但目前JT公司由于對優秀的員工薪酬沒有得到及時體現，對表現較差的員工也沒有及時得到處理，影響了部分員工的工作積極性，人浮于事的顯現有所發生。

2.配套體系不完善

薪酬體系所需配套的招聘體系、績效考核體系、培訓體系沒有建立，薪酬核定、調整、升降沒有科學的依據，體現為薪酬僵化，不能適應公司動態發展。工資核定標準沒有公開透明，薪酬差距沒有起到激勵作用。

3.薪酬體系結構不合理

從薪酬的構成來看，JT公司基本上支付的是經濟性報酬，其中又以工資為絕對主導。工資中大多以90％的基本工資和10％的績效工資構成，津貼、獎金等非常有限，期股制也尚未啟動，可見薪酬構成非常缺乏多樣性。而員工們也普遍反映了這種意見，對保險、津貼等福利項目抱有一定的期望。JT公司的薪酬體系完全可以包括更多的薪酬形式，并在非經濟性報酬上多動腦筋，這樣可以在不增加總的薪酬成本的情況下提高薪酬制度的激勵作用。

三、 JT公司薪酬設計改善建議

結合筆者對JT公司薪酬制度現狀的考察，并參考薪酬管理領域中的新思想和管理辦法，建議JT公司以績效管理為指導進行薪酬體系改革。

（一）確定公司付酬原則：

1．按貢獻付酬，獎勤罰懶，鼓勵優秀人才為公司做多貢獻；

2．鼓勵員工長期為公司服務；

3．認可公司企業文化并與公司共同發展的員工是公司的寶貴財富，是公司付薪傾斜對象。

4．使公司重要崗位和關鍵人才保持在業內的薪酬競爭優勢，使公司總體薪酬水平處于業內中上位置。

（二）確定工資結構線：

1.按照下圖所示確定工資結構線

根據以上薪酬結構線，保證對公司高級人才的吸引力，保證留住公司希望留住的人才，并保持對行業內其它優秀人才的吸引力。拉開底層員工和優秀員工的薪酬差距體現公司的價值導向。以行業平均水平向底層員工付薪，保證了底層員工的危機感和工作壓力，并有效降低了公司人事費用支出。

2.按以下步驟制定薪酬體系

（三）確定職業發展規劃及各階梯定義

為員工規劃行政發展通道、兩核（核保、核賠）技術發展通道、信息技術發展、銷售系列發展通道。在各發展通道中，鼓勵崗位從業人員向通才和專才方向發展，以行政發展通道為比照系，設計了行政、文秘、人力資源、財務、理算、出單、單證管理、銷售管理、中介管理等綜合類后線員工分級任職和分級標準。明確員工職級的任職資格和薪酬待遇，讓員工的發展道路看得見，走得通。

要根據專業人才的職級設置，和行政系列員工要進行對照，確保員工可以根據自身的條件和意愿，選擇自己的發展道路，并得到理想的報酬。

 (四) 改革薪酬結構

年薪制與月薪制相結合，對分支機構班子成員，實行年薪制，按月付酬，可加大經營風險金的比例，加大高層領導的經營意識。

一般管理系列員工薪酬包括：月薪、公積金、社會保險、商業保險、過節費、司齡補貼、未休假補貼、年終獎金、交通補貼、午餐補貼。增加司齡補貼已增加員工的歸屬感。

逐步建立員工長期期權激勵計劃。

（五）改變計酬方式，提高薪酬的激勵作用

現代企業中，計酬方式包括計時計酬、計件計酬和業績薪酬等方式。計時薪酬的激勵效果最差，但能提高員工的安全感，有效避免員工因過分強調產量而忽視質量等問題。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯，但僅僅適合于產出數量容易計量、質量標準明確的任務。JT公司屬于服務性的金融保險企業而非生產性企業，因此計件薪酬的應用空間很小。在這種情況下，為了產生更好的激勵效果，宜采用計時薪酬和業績薪酬相結合的做法，尤其對于中、高層管理人員來說，業績薪酬占的比重應該更高。因為就JT公司目前的中高層管理人員的工作情況來看，大家都很敬業，干勁也比較足，加班加點也沒有怨言，因此拿到計時薪酬是完全應當的，業績薪酬對他們來說更有挑戰性和激勵作用。

（六）將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬結合起來

貨幣性薪酬包括工資、獎金、津貼、分紅等等；非貨幣性薪酬包括為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉辦的旅游、文體娛樂等。JT公司具備這方面的基礎，比如JT公司就每年都舉辦聯誼會、年會以及各類培訓等，這類活動看似沒有有形的收益，但確實豐富了員工的生活，對于生活質量來說是一種提升。

增加非貨幣性薪酬，對目前的JT公司來說確實是一個既有能力做到，又能節約成本，而且還有望提高激勵效果的好方法。具體的形式可以是，為家屬提供特別福利，比如在節假日邀請家屬參加聯歡活動、贈送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、為員工的孩子們提供禮物等等，往往會讓員工感到格外溫暖。主管贈送的電影票、一份小工藝品，都會讓員工感到特別有面子，常常能夠產生意想不到的激勵效果。

此外，就薪酬獎勵的支付時間來說，適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。

（七）對員工實施個性化的福利項目

員工的福利可以分為兩類，一類是強制性的福利，企業必須按照政府規定的項目執行，比如養老保險、失業保險、工傷保險、住房公積金等等；另一類是企業自行設計的福利項目，常見的有人身意外保險、醫療保險、家庭財產保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷交通費、特殊津貼、帶薪假期等等，員工有時候會把這些福利折算成為收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。福利對于企業來說確實是一筆較大的開支，但對于整齊劃一的福利計劃，員工往往并不是很領情，逐步成為了保健因素，并不能使員工感到滿意。因此可以考慮采取菜單式的福利，根據員工的特點和員工的需求偏好，列出福利項目，并規定福利總值，讓員工自行選擇，各取所需，激勵效果往往比較明顯。

對于JT公司來說，筆者并不是建議公司特別劃出一筆費用作用員工的福利，而是建議調整原先的薪酬結構，增加固定工資部分的彈性，從而在原先的薪酬基礎上劃出一定比例作為福利項目，這樣就能在不增加總量成本的情況下使薪酬構成多元化，并且提高員工的滿意度，強化薪酬體系的激勵作用。

（八）考慮強化實施“寬帶薪酬體系”

所謂“寬帶薪酬設計”，就是企業將原來過多的薪酬等級壓縮成少數幾個級別，但將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理體系及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小、級別較多。目前國內很多企業實行的都是窄帶薪酬管理模式。

在中國傳統薪酬制度中，定人定崗，定崗定薪已經成為一個不成文的規矩，要想突破原先工資的級別，只有提級，而這樣帶來的一個直接弊端就是在固定崗位上，員工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，唯一的獎勵只有以獎金形式發放的補貼。此外，傳統制度下的薪酬往往是與一個人在一個組織中的行政地位或行政等級相匹配的，即一個人在一個組織中所擔任的職位越高，則他所能夠獲得的工資、福利甚至獎金就會越多，如果員工不幸一直處在一個級別不高的崗位上，那么他一輩子也不可能得到太高的工資收入，無論他在自己的崗位上干得多么出色。在這種薪酬體系的激勵下，員工們所受到的激勵就是，不遺余力地“往上爬”，而無論他最終爬上去的這個崗位是否真的適合他去做。同時，企業也一廂情愿地認為，在低一級職位上干得好的員工，在高一級職位上必然也會干得很出色，于是，晉升就成了許多企業對優秀員工的一種最主要的激勵方式。

事實上，這種做法是有很大弊端的。管理學家勞倫斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一書中，曾經發出這樣的警告，在企業和各種其他組織中都普遍存在一種將員工晉升到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向。一旦員工在低一級職位上干得很好，企業就將其提升到較高一級的職位上來，一直到將員工提升到一個他所不能勝任的職位上來之后，企業才會停止對一位員工的晉升。結果，本來這個人往下降一個職位等級，他可能是一個非常優秀的員工，但是他現在卻不得不呆在一個自己所不能勝任的但是級別卻較高的職位上，并且要在這個職位上一直耗到退休。這種狀況對于員工和企業雙方來說無疑都沒有好處，員工不勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現自身的價值，在有較大績效壓力的情況下往往會表現失常，或者是心情郁悶，甚至有些人會由于被晉升而離開企業。對企業來說，員工被不恰當地晉升到一個他們所不能勝任的職位上來，一方面使得他們得到了一個蹩腳的新的管理者，另一方面，它們同時又失去了一個能夠勝任較低一級職位的優秀員工，因此，企業也是這種不恰當晉升的受害者。這種傳統晉升哲學使得這種狀況在實際中屢見不鮮。

寬帶薪酬體系將原來報酬各不相同的多個職位進行大致歸類，每類的報酬相同，使同一水平工資的人員類別增加，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，薪酬浮動幅度加大，激勵作用加強。業內人士認為，這種薪酬模式突破了行政職務與薪酬的聯系，有利于職業發展管理的改善，建立一種集體凝聚力，適應組織扁平化造成的晉升機會減少的客觀現實。寬帶薪酬的實質就是從原來注重崗位薪酬轉變為注重績效薪酬。原先是在什么樣的崗位拿什么樣的薪酬，崗位變化薪酬隨之發生變化，更加注重的是崗位概念；現在，采取寬帶薪酬，更注重的是績效概念，職級減少，很多崗位被歸類到同一個職級當中，帶寬拉大，員工薪水有了更加靈活的升降幅度。這種薪酬體系帶來的一個最大優勢就是可以改變企業員工盲目追求高管位置的心理，不爭“晉職”而力圖“盡職”。

當然，寬帶薪酬體系也并非完美無缺，這種體系需要有力的績效考評機制的支撐。JT公司當前的薪酬體系并不繁復，工資級別有限，從級別數量上看符合“寬帶”的要求，因此具備很好的寬帶薪酬體系的基礎；公司員工對于業績薪酬的熱情也大大高于晉升，寬帶薪酬恰好迎合了員工的這種需要；務必盡快建立系統化的績效考評機制，從而為寬帶薪酬提供實施的平臺。所有這些，都為JT公司強化實施寬帶薪酬體系提供了有利條件。

四、結論

公司薪酬體系關系到公司員工潛能的發揮，關系到公司企業文化的建設，關系到公司戰略目標的實現。切實有效的薪酬體系設計對于公司長期健康的發展，對于公司各項目標的順利達成，對于公司保持活力和市場競爭力有重要意義。

JT公司薪酬體系設計經過2年多時間的運行，目前已顯露出與公司發展和環境變化的不適應，幸運的是JT公司已經認識到了目前薪酬體系設計的不足，并已開始著手加以改進，只要堅持以績效為導向，堅持公開透明的考核體系，逐步改善薪酬結構，充分考慮各層級員工的需求，建立對各層級員工都起激勵作用的薪酬體系應該指日可待。

本文撰寫作過程中,得到了何峻峰老師的大力幫助和指導,在此深表感謝!

1.參 考 文 獻

2.趙曙光，中國企業人力資源管理，南京大學出版社，1995年出版

3.鄭曉明，現代企業人力資源管理導論，機械工業出版社，2002年出版

4.姚艷紅，人力資源管理，湖南大學出版社，2003年出版

5.張曉彤，績效管理務實，北大出版社，2004年出版

6.勞倫斯·彼得，彼得原理，機械工業出版社，2007年出版

7.安迪，讀彼得原理，京華出版社，2007年出版

8.侯荔江，人力資源管理，西南財經大學出版社，2009年出版

8.卿濤，人力資源管理概論，清華大學出版社，2006年8出版

9.胡八一，人力資源規劃實務， 北京大學出版社，2008年出版

10.彭劍鋒，人力資源管理概論（第二版），復旦大學出版社，2011年出版

11.趙曙明，人力資源戰略與規劃（第2版），中國人民大學出版社，2008年出版