項目采購管理中有效降低成本的方法初探--以麥新果季科技有限公司為例(一)

目錄

引言 2

第一章 項目采購管理方法初探 3

1．1制定采購預算與估計成本 3

1.2供應商的選擇 4

1.2.1選擇供應商的數量 4

1.2.2選擇供應商的方式 4

1．3采購環境的利用 4

1.3.1建立重要貨物供應商信息的數據庫 5

1.3.2建立同一類貨物的價格目錄 5

1.3.3對市場情況進行分析和研究 5

1.4供應商的管理 5

1.4.1與供應商建立直接的戰略伙伴關系 5

1.4.2供應商行為的績效管理 5

1.5全流程成本概念，控制總成本 6

第二章 麥新公司項目采購成本控制管理 6

2.1采購計劃階段成本控制管理 6

2.1.1明確項目所需產品的采購需求 6

2.1.2增強項目所需產品采購進度管理 7

2.1.3建立項目采購資金使用標準 7

2.2供應商選擇階段成本控制管理 7

2.2.1伙伴關系的建立 7

2.2.2加強供應商激勵管理 8

2.3商品選擇階段成本控制管理 8

2.3.1采購過程中盡量增加備選商品的對比 8

2.3.2公開招標的評判標準應進一步科學化 9

2.3.3盡量選擇初級供貨商 9

2.4采購環境階段成本控制管理 10

2.4.1了解市場的價格及供求信息 10

2.4.2建立同一類商品的價格目錄 10

2.4.3建立供應商信息數據庫 10

2.5本章小結 10

第三章 結論 11

參考文獻 11

致謝 11

引言

項目管理是在有限的資源條件下，為實現項目目標所采取的一系列管理活動[1]。現代項目管理的知識體系被劃分為9個知識領域，包括:項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理以及項目采購管理[2]。本文所關注的是其中的項目采購管理領域，并從項目資金的合理使用角度出發，探討在項目的采購管理中應該如何降低成本、減少現金流出，并提高項目資金的使用效率。

項目的執行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應的設備、設施、原材料、零件、服務和其它物質資源，離開了這些物質資源，再高明的項目經理也不可能按要求完成項目的任務，在市場經濟條件下，這些產品和服務是通過采購活動來實現的[3]。從執行組織以外通過采購取得項目所需要的產品或服務，就是所謂的項目的采購管理。而這些資源的獲取又是需要花費一定的項目資金的，如何合理而有效的使用這些項目資金，如何使一筆有限的資金發揮其最大的效用，是在項目的采購管理中所應該關注的問題之一。

梅瑞狄斯在《項目管理一管理新視角》中提到：”在采購設備、原材料和分包服務的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商。”在現實的項目采購操作中，要實現這兩個“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環節的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠實現的成本目標。以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。

第一章項目采購管理方法初探

在實際的工程項目中，項目采購管理是其重要的一個環節，這個環節的好壞和項目的成本支出有著直接的聯系。所謂的采購管理并不是為了減少成本而降低工程的質量，而是在保證項目質量的基礎上，優化供貨商的選擇、提高自身的采購水平、避免不必要的浪費，從而實現采購成本的降低，實現企業效益最大化，推動企業的發展。

1．1制定采購預算與估計成本

制定預算的行為就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置[4]。預算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用[5]。制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和猜測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購治理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。

招標成本。首先要考慮發出招標要約前的行為，招標方需要確定目標、調查主題、編寫需求建議書（RFP）、考察和認同供應商、獲取內部的授權、尋求預算支持等，然后發出要約[6]。該過程可能需要整個合同價的2%到5%。然后，競標者需要對招標方的招標文件制定其投標建議書，費時又費錢，每個競標者在競標說明上都要花費合同價的約1%到6.7%的成本。如果有五個競標者，該成本將達到合同價的5%到30%。表面上看來，這筆款項由競標者承擔；但是，從長遠看是由招標方承擔。因為競標者總把競標成本直接加在每次競標的項目上。評標程序開始后，招標方需做包括開標、評標、定標、談判、批準等事項。這個總成本可能占合同價的2%到5%。如果因為某種原因必須重新招標時，這部分成本將大幅增加。因此，對于一般行業來說，競標的總成本可能占到合同價的10%到50%。無論招標方處于何種行業，降低招標成本都是一種責任。建設成本是投標報價的主要依據，往往是買賣雙方關注的重點。一般包括如下幾個方面：前期準備、正式建設費用等、與其它系統的集成、授權、交付和保險、相關手冊、對員工和管理者的培訓等。所有權損耗成本。所有權損耗成本指長期損耗成本，包括項目運營成本和處置成本。項目運營成本可能會持續多年，并且可能是前期費用的許多倍；在設備瀕于報廢之時還需考慮其銷毀或處理的處置成本。綜合考慮這些成本將有助于以正確的觀點看待實際采購價，幫助買方選擇最好的方案。

1.2供應商的選擇

供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質量[7]。因此，在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關注。

1.2.1選擇供應商的數量