企業激勵機制存在的問題及對策---以中小企業為例(二)

隨著金融市場的不斷完善，中國金融體系月來越完善，目前，越來越多的企業也開始通過股權激勵的方式來鼓勵勞動者為企業創造價值并實現自己的自身價值。股權激勵制度的出現，將經營者的長期利益和企業的長遠發展相聯系，并且最大限度地實現了人力資本進行進行價值轉移和價值創造。

（二）、精神因素

1.工作激勵

工作激勵指的是為了激勵員工發揮其更大工作潛能和能力，經營者通過一些富有挑戰性的工作，讓員工在工作當中發現自己的潛力，讓他們在工作當中得到滿足，實現自我價值，同時為企業的環境提供一個良好的空間，不斷促進其良性循環，實現可持續發展。

2.培訓進修激勵

隨著時代的發展，經濟發展的步伐越來越快，知識的更新速度也越來越快。對于企業的領導者而言，思維固化是對經營管理的一大重要阻礙因素。因此，培訓進修激勵對于員工的思想發展，思維改善具有非常大的作用。通過培訓進修，為員工提供實現自我發展的又一新途徑。

三、中小企業激勵機制存在的問題

中小企業大部分是以家族式管理，以家族經營來維持企業的運行，拿淮南市萬泰電子公司為例，該企業成立于2009年8月，是一家區域性礦機電子設備產業化重點的龍頭企業。隨著近幾年的發展長大，企業已經發展成為該地區規模較大的礦機設備生產企業，在行業市場內也獲得了較高的知名度。公司從創立之初，就有上市計劃，可是一直沒能上市成功。但是通過研究發現，該企業為典型的家族企業，企業的權利大部分集中于幾個人手中，加上由于是家族制，其企業的制定與實際的實施有很大的脫節。盡管有專門培養專門的管理團隊，但是在家族式管理模式下，該團隊所發揮的作用非常有限，因此也暴露了家族式管理企業的弊端：意識各種錯綜復雜的親情關系給企業的人力管理帶來了很大的挑戰；二是在關鍵崗位上，其任用人員大部分都是所謂的“關系戶”。這對于企業激勵當中的工作激勵是個很大的阻礙，因為其無法使得更多的員工發揮其工作潛力，無法保證企業的公平競爭，無法實現自身的自我價值，嚴重挫傷人才的主動性和積極性。下面具體分析該企業激勵制度的問題

（一）激勵針對性不強，存在普惠現象。

現在有不少中小企業激勵針對性不強，存在普惠現象。考核標準不具備激勵性，企業的績效考核制度仍然采用舊的國有單位“吃大鍋飯”“鐵飯碗”的制度，其權重及制定缺乏合理性，考核標準較為寬泛、普惠，沒有設置針對性的激勵機制。淮南萬泰電子，因前幾年煤炭行業發展不錯，企業效益都還可以，年終都會拿出企業的一部分利潤作為獎金來激勵員工。獎金本來是用來表彰先進、激勵后進的一種手段，該企業因日常管理中也沒能建立績效考核機制，獎金竟然被平攤，弄得人人均有獎，獎金都一樣。這兩年因產量一直上不去，生產成本高，利潤急劇下滑，企業已經出現虧損，沒能力再給員工發獎金了，有的員工在外面做起兼職工作。這種缺方法針對性的激勵機制對于維持員工的長遠發展是非常不利的。

（二）激勵手段單一。

現階段，諸多中小企業的許多管理者完全不了解不同類型員工的實際需求，因而，所采取的激勵措施是單一的，主要是物質獎勵，或以工資、獎金、年薪為主要方式，這種辦法對于員工的激勵效益是有限的，仍然缺少必要的企業文化和精神激勵機制。除了短暫的效能之外，基本上不能充分滿足對員工付出勞動的尊重、取得成就的認可、自我價值的實現等高層次的精神需要，不能充分調動員工的積極性。必定會使得一批有能力、有理想的優秀人才離開企業的工作隊伍。

（三）激勵機制設定短視，對員工培訓開發意識不強

在對中小企業的員工激勵機制的研究當中發現，企業對員工的培訓開發意識非常薄弱，不能實現企業與員工共同發展。淮南萬泰電子一般對外的招聘人員部分包括：高級技術人才、一般管理人員和基層操作工人。其中，高級技術人員占企業招聘人數的很大一部分比例。由于技術的復雜性和深入性，一旦高級技術人員離職，將對企業的生產運營造成很大的損失。由于該企業的員工流動性非常高，企業無法對員工的培訓樹立一個正確的態度，認為對員工的培訓是一個為他人做嫁衣的心理，因此并不把對員工的培訓擺在重要位置。

對于中小企業管理者而言，應當隨時隨地的考慮員工的職業生涯規劃，使其與企業的戰略目標緊密結合，引導員工建立與本企業相一致的個人職業生涯發展目標，有效發揮員工的個人能力。然而，許多企業在人力資源管理中并不堅持以人為本，激勵手段只停留在提高工作效率、促進企業目標實現上，沒有將追求事業和個人發展納入企業激勵機制。大多數公司均認為員工并不是推動企業發展的第一戰略資源，許多激勵方式和方法都只是止步于表面，結局就是導致人才流失和人力資源成本浪費。企業忽視科技人力資源的職業生涯規劃，往往忽視科技人力資源學習和自我發展的要求。不重視為他們提供學習機會。這樣容易使員工感到在企業沒有發展機會，從而挫傷了工作積極性，影響企業的長遠發展，而且企業的生存和發展也會陷入困境。

（四）不夠重視科學的薪酬激勵體制

一些企業的管理者對激勵機制的重視不夠，沒有建立科學的激勵體系。企業采用的激勵形式仍然是傳統的工資、獎金、年薪等。而且工資和獎金仍然是傳統的基本薪酬方式，沒有起到理想的激勵作用。在年薪制中，基本工資所占比例較大，風險工資所占比例較小，無法達到對骨干人員的強烈激勵作用。也不能激發普通員工的積極性，從而不能形成調動員工積極性的利益激勵機制。

  四、關于企業激勵機制的幾點建議