企業(yè)員工團隊合作精神的調(diào)查(二)

同時前臺各項目垂直線之間，也會有團隊合作的機會出現(xiàn)，如奶粉的運營團隊會和孕產(chǎn)、童裝的運營團隊合作，組織跨店的聯(lián)合營銷活動，對各個店鋪的流量利用率有很大的提升；

項目制的出臺讓整個企業(yè)煥發(fā)出新的活力，項目負責(zé)人帶領(lǐng)團隊在電商的大競爭環(huán)境廝殺，整個公司的前后臺合作、垂直線的合作提供了公司的競爭力，創(chuàng)造了屬于網(wǎng)營科技市場份額；

3、上海貝爾阿爾卡特股份有限公司

人力資源副總裁的康武平：團隊合作煉就跨國管理技能

和主要的競爭對手相比，康武平認為上海貝爾阿爾卡特的職業(yè)管理人員，跨國工作經(jīng)驗豐富是其主要優(yōu)勢。阿爾卡特集團內(nèi)部有一個憲章，鼓勵管理人員到不同的環(huán)境去工作，特別是文化差異比較大的地區(qū)。“管理人員被派出國，不只是做項目，而是去實實在在地擔(dān)任職務(wù)，目的是培養(yǎng)他們領(lǐng)導(dǎo)跨文化團隊的經(jīng)驗，等他勝任再回來的時候，就可以領(lǐng)導(dǎo)跨國的團隊開發(fā)產(chǎn)品、管理產(chǎn)品和進行業(yè)務(wù)合作，他們就名副其實地掌握了全球化的管理技能。”康武平說。

作為高層管理團隊中的一員，他也是這個計劃的受益者，而他的跨國經(jīng)驗是經(jīng)過三個階段的積累，從團隊合作的工作中逐步領(lǐng)悟出來的。首先，在業(yè)務(wù)合作中建立聯(lián)系。2001年至2002年中，上海貝爾阿爾卡特股份有限公司正式合并之前的準備階段。根據(jù)各個職能的分布，要合并的三家公司設(shè)立了相應(yīng)的三方聯(lián)合工作小組，康武平主要參與人力資源小組的工作。一年多的工作中，他全面了解了三個公司的人力資源架構(gòu)，并針對新公司提出了新的人力資源構(gòu)想。 

第二階段，公司整合。從2002年到2004年，上海貝爾阿爾卡特處于公司合并后的整合時期。公司和集團歐洲總部的聯(lián)系增多，內(nèi)容涵蓋了技術(shù)、產(chǎn)品、人員，而康武平則在人員的培養(yǎng)、管理和發(fā)展上與總部頻繁聯(lián)系，初步積累了與歐洲方面的合作經(jīng)驗。對跨國工作有了深入地了解。 

第三階段，實地?zé)捑涂鐕�管理技能。如果說在自己熟悉的環(huán)境，與國外同事合作是小試牛刀的話，那么真正被派到完全陌生的新環(huán)境，從事人力資源工作，則是對個人最大的挑戰(zhàn)和歷練。康武平回憶去德國工作的那段經(jīng)歷，感嘆雖然困難，但對個人成長非常有利，從最初的不適應(yīng)到后來完全適應(yīng)的過程，團隊的幫助非常重要。 

他介紹說，到德國正式工作前，公司先派他到當?shù)兀�了解當�(shù)氐臍夂颉�飲食�?xí)慣，幫他安排住房，讓他有一段適應(yīng)的時間。到正式開始工作時，公司首先提供跨文化培訓(xùn)，比如德國的老師告訴他，德國的文化的特點是什么，中國的文化是怎樣的，兩者的差異在什么地方，和德國人打交道應(yīng)該注意什么。在德國做人力資源的管理工作與在中國做人力資源管理工作，康武平的感受是完全不同，他說：“兩國人的思維差別非常大。作為引領(lǐng)歐洲經(jīng)濟的德國人，他們對自己的文化非常自豪，所以在那里，做好人力資源工作非常不容易。”為此，他投入了大量的時間和精力，去學(xué)習(xí)別人的長處，他不僅在理論上對德國文化的框架有了基本的認識，而且可以理解對方的文化，恰當?shù)夭扇⌒袆印⑦M行有效地溝通。這段跨國工作經(jīng)驗讓他在日后的跨國合作中游刃有余，因為他可以站在一個更高的角度，理解他人的思維方式，擁有了全球化經(jīng)理人的視野。 

團隊合作，已經(jīng)滲透到了上海貝爾阿爾卡特的每個員工的工作和意識中。作為全面通信解決方案供應(yīng)商，上海貝爾阿爾卡特擁有包括固定語音網(wǎng)絡(luò)、移動通信網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)等眾多的產(chǎn)品線，產(chǎn)品線的復(fù)雜和對市場的快速反應(yīng)，都說明傳統(tǒng)意義上的單打獨斗已經(jīng)不合適宜，團隊合作已成為必然，在公司拓展海外市場，就充分體現(xiàn)了這一點。康武平介紹說，在東歐、東南亞的某些項目就是通過全球團隊的合作才成功拿到的。上海貝爾阿爾卡特提供產(chǎn)品、技術(shù)，充分利用阿爾卡特在這些國家的客戶資源、網(wǎng)絡(luò)資源來合作。

四、團隊合作的打造技巧

打造團隊合作精神，要做好兩個方面的事情。一是打造團隊的吸引力，二是讓團隊成員相互吸引。 

打造團隊的吸引力，實際上就是提升員工滿意度。

滿意牛才能產(chǎn)好奶，現(xiàn)在很多企業(yè)都意識到了這一點，并且都注重滿足員工精神和物質(zhì)兩方面的需求，比如歐萊雅、諾和諾德、諾基亞等公司。 

團隊合作精神具體表現(xiàn)為：團隊成員間相互依存、同舟共濟，互敬互重、禮貌謙遜；他們彼此寬容、尊重個性的差異；彼此間是一種信任的關(guān)系、待人真誠、遵守承諾；相互幫助、互相關(guān)懷，大家彼此共同提高；利益和成就共享、責(zé)任共擔(dān)。 

培養(yǎng)團隊成員的合作精神，是經(jīng)理人的一大任務(wù)，也是創(chuàng)造高績效團隊的基礎(chǔ)。培養(yǎng)員工的合作精神，經(jīng)理人可以從下面三個方面著手。 

1、培訓(xùn)和組織活動

培訓(xùn)或者組織一些團體活動，是很多企業(yè)培養(yǎng)團隊成員間合作精神的重要方法。比如，諾基亞每年為員工提供一次集體外出活動和兩次以部門為單位的團隊培訓(xùn)機會。參加活動時，部門之間可以自由組合。通過共同參與活動和培訓(xùn)項目，員工互相了解，產(chǎn)生信任感，不僅拉近了他們的距離，更增強了他們的凝聚力。 

2、營造溝通的氛圍

真誠、平等的內(nèi)部溝通是創(chuàng)造團隊合作氛圍的基礎(chǔ)。經(jīng)理人要鼓勵員工充分表達創(chuàng)意和建議，主動地和其他人進行溝通，提出自己的想法。但要確立溝通的原則是就事論事，絕不可以牽址到其他方面。

諾基亞非常看重團隊成員的溝通，鼓勵團隊的領(lǐng)導(dǎo)帶動團隊成員參與決策，在主要環(huán)節(jié)上取得一致。這個決策的過程為團隊成員積極溝通、共同探討最佳可行性方案留出了足夠的空間。在參與決策的過程中，團隊成員相互支持，共同進步。

團隊的規(guī)模也會影響到溝通。規(guī)模越大越容易造成團隊的溝通受阻，意見分歧的可能性也會增大；大規(guī)模的團隊人員之間的接觸相應(yīng)較少，關(guān)系也不順暢，容易人浮于事、互相扯皮、不負責(zé)任、辦事拖拉；團隊的規(guī)模越大產(chǎn)生小團隊的可能性就越大，小山頭、小派系這時可能就會出現(xiàn)。為了保證溝通順暢，經(jīng)理人還要控制團隊的規(guī)模。通常團隊的人數(shù)在10到15個人之間比較好。

3、提升領(lǐng)導(dǎo)能力

經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格直接影響到團隊的合作精神。在民主的領(lǐng)導(dǎo)方式之下，團隊成員更愿意表達自己的意見和參與決策。但是在專制的領(lǐng)導(dǎo)方式下，下屬的參與機會少，滿意度相應(yīng)較低；在放任型的領(lǐng)導(dǎo)方式下，員工就像一盤散沙，人心渙散，也談不上團隊合作。

如果員工喜愛和敬佩自己的領(lǐng)導(dǎo)，他們就會表現(xiàn)出更高的滿意度。而滿意度越高，團隊的合作精神和凝聚力越強。

參考文獻：

1、都新芳：《對企業(yè)團隊建設(shè)與管理問題的思考》，《大陸橋視野》，2012;(4).

2、周曉靜：《建設(shè)高效團隊提高企業(yè)競爭優(yōu)勢》，《投資與合作》，2012;(3).