企業員工職業生涯規劃的現狀、問題和對策201(二)

給新員工一個稍有挑戰性的工作，新員工一般都不喜歡做以前做的不耐煩的工作才換的，給新員工一種新鮮感，不至于看到工作后沒有興趣，感覺做的無聊，這樣會是員工失去創造力和向上爬的動力，從而越做越沒有激情，最終還有可能選擇離開團隊。

2、企業對員工培訓的投入。

   目前企業對員工的培訓還停留在目的性培訓，就是只是給員工培訓企業發展過程，企業所做產品，員工手冊（大部分員工手冊，各個企業都是大同小異），員工聽到的大部分是這不能做，那不能做，做了這個要受處罰，那個要受處罰，讓員工剛開始就有一點小失望，剛開始的培訓應該多提員工的福利待遇，可能的升職前景，最好能樹立個榜樣講一下。

開始上崗后就是對本崗位的培訓，只是培訓簡單的操作，只是講出來這個可以做那個不可以做，如何做是說了，但是員工不知道為什么要這么做，為什么不可以那么做，這樣只是個班懂，讓員工一開始就有種挫敗感，應該告訴他們為什么要這么做，這么做是效率高還是方便，為什么不能那么做，那樣做了是容易出什么問題，出問題能出那些問題，最好有過去的實例圖片出來，讓員工有更直觀的感受，這樣他就會理解并執行你的培訓。

3、員工培訓和職業生涯規劃不能混為一談。

員工的培訓不是職業生涯規劃，員工的培訓只是讓他知道自己所在的公司，是做什么的，都做什么，產品是干嘛的，自己所在的崗位是做那些部件的，自己如何在自己的崗位上做事。

職業生涯規劃是要員工知道自己所在的崗位，向上升有那些途徑，能升到什么位置，所在崗位是屬于什么的，如：是向工程方面升，是向生產管理方面升，是向倉庫物流管理方面升，是可以向業務開展方面還是產品開發，產品功能修理方面，讓他很清楚知道自己所能發展的方向，讓他考慮自己喜歡努力的方向，有一個明確的職業規劃，一步一步向目標 ，而不是什么都不知道，只是知道本崗位所要做的事情，后續向那方面努力都不知道，一旦員工對本崗位產生厭倦，就容易產生離開的念頭。

4、培訓和職業生涯規劃的區別

培訓只是表面的象征性告知，而職業生涯規劃是一個長遠的希望，目標，讓員工有希望和目標，他們才能很努力的工作，并且向規劃好的目標一點一點努力，不至于沒有目標，感覺在哪里做都是一樣，就會造成員工很快流失。

對員工的職業生涯規劃是要公司投入部分人力，物力，和財力的，并且要各級管理層同一行動才能做好，如果是有一部門（人事部）推行，其他部門就會感覺這樣造成自己的工作負擔加重，不會很積極的配合。

有公司的副總級別的人掛帥，這樣公司的各個部門就會很好的配合，因員工的職業生涯規劃不能只是有人事部完成，人事只是起到初步的培訓和告知的，具體的事情，生涯方向的發現，培養，還是要靠員工所在的部門主管來做，只有副總級別的親自掛帥各部門主管才會不大折扣的執行，在實際工作中還能發現問題并向副總提出更好的意見，來表現自己的能力和水平，如果只是平級的人來做，各主管就會認為做好了也沒人知道，只要上面的領導不知道就是自己白做了，在這種思想觀念下，就只有是從上向下來執行，才能達到預期效果。

企業對員工職業生涯的管理不能是，就一次培訓就能完成，也不是進行一次告知性的解說，告訴升職途徑就能是員工的職業生涯規劃好了，要進行幾步走才行，要讓員工先了解規劃的前期，前途在哪里，如何做，如何通過那些途徑來實現，來達到所要的目標，后面要讓員工在實際工作中了解并結合實際能力，興趣愛好，有一線管理人員來合理引導去向目標靠近，后期要做到不斷的跟進，了解員工的動態，多了解員工的想法，讓他們始終是有希望，有目標的在做事，而不是過一天是一天。

三、企業對員工職業生涯可進行的三期管理和引導

1、企業對員工職業生涯的早期管理

在職業生涯的早期階段，組織承擔著非常重要的職業管理任務，從組織的角度來看，良好的職業生涯管理既有利于組織的發展，也有利于員工的成長，既有利于組織當前的目標的達成，也有利魚組織未來目標的達成，積蓄潛能，在職業生涯早期，組織主要的管理任務是對員工的培養和安置。

對新員工進行上崗引導和崗位配置，新員工上崗引導是指給新員工提供有關組織的基本情況，包括：工資如何發放和增加薪酬，工作時間是如何算，如何算加班，每天幾個小時，每周幾個小時，新員工要同那些在一起工作，這些是新員工做好本職工作是必須的，新員工的組織化包括向新員工灌輸組織及所在部門所期望的工作態度，規范價值觀和行為模式等。

給員工一個富有挑戰性的最初工作。幫助新員工學會如何工作，并對其潛能進行考察和測評，根據新員工的工作表現，潛能，對其職業發展做到心中有數。

在招募時提供較為現實的未來工作展望，最大限度地降低現實沖擊，并提高新員工長期工作績效的有效途徑之一就是在招募時，向被招募者提供較為現實的，關于未來的工作的描述，使他們明白，如果自己到組織中來工作，估計能夠得到哪些方面的利益，對未來幾年工作較為現實的展示，能夠顯著地提高那些從事相對較為復雜工作新員工（如見習管理人員，銷售人員等），長期留在組織中的比率，這種做法已經被世界許多知名的組織成功地加以運用。

2、企業對員工職業生涯的中期管理

職業生涯的中期，是員工職業生涯規劃的重要階段，這一時期員工既有可能取得輝煌的成就，也有可能陷入職業生涯中期危機。因此組織要實現自身的發展目標，就必須強化其職業管理任務，實施中期階段的職業生涯管理。

為員工提供更多的職業發展機會，按組織發展的常規思路，對員工人力資源需求呈金字塔型，而且隨著組織的扁平化，中層和高層人員的數量更加有限。如何在這種情況下，給發展到一定階段的員工創造發展機會，是組織留住員工的關鍵。企業可以從開辟新的發展項目，以增加組織的新崗位，按照既定的形式，承認員工的業績，給予一定的榮譽，進行崗位輪換，豐富員工的工作經驗，使員工的成長需求得到滿足。

轉換觀念，提高員工的競爭力，由于社會的飛速發展，組織的變革加快，人們需求付出更多的努力才能適應組織的變化，者都需要組織平時注重成長性和學習，將個人發展融入人力資源的政策中，不如鼓勵工作輪換，鼓勵管理人員跨部門流動或提升。

3、企業對員工職業生涯的后期管理

在職業生涯后期，員工已近入職業生命的最后階段，這一階段員工的人生需求變化比較大。對處于職業生涯后期的員工，如果管理的好，可使這些人力資源成為財富，如果管理得不好，就會導致許多沖突，增加許多矛盾。影響組織的工作。

幫助員工樹立正確觀念，坦然面對退休，讓員工知道自己的后續生后有保證，不用為生計擔心，讓員工感覺到企業能為自己著想，就會加倍努力，對企業組織是有幫助和好處的。

如果是技術類人才可以再反聘回來知道信任工作，可以來帶新人，把自己的工作經驗教給新手，這些是書本上教不到的，只有工作經驗才能做到。

四、企業細分提升階段，根據員工性格做好職業發展方向

各企業可以根據自己的情況制定出詳細的升職途徑，路徑，如：做工程的可以從技工，到技術員，到助理工程師，到工程師，高級工程師，工程主管，工程經理。做生產管理，從員工，組長，領班到主任，到生產主管，到生產經理。業務可以從業務助理到業務員，到業務主管，到業務經理。

可以根據員工的個性，性格來決定員工適合那個路徑，如活潑的可以去銷售，做事仔細認真的可以從事生產管理，內向好學的可以做工程方面的工作。

總之各個企業所做產品和工作不同，都有不同的發展道路，做好員工的職業生涯規劃，讓員工有希望，有目標，有前途就有動力，就能使員工安心工作，減少員工離職過于頻繁，使企業陷入被動。

參考文獻

1、熊  平：職業生涯規劃，     清華大學出版社，2009年4月

2、孫宗虎：職業生涯規劃管理， 人民郵電出版社，2010年2月

3、http://wenku.baidu.com/view/d3362c6202768e9951e73849.html

《中小型企業如何做好員工的職業生涯規劃和管理》，李晉