試談企業人力資源管理問題及對策26(一)

試談企業人力資源管理問題及對策

[前 言] 企業是國民經濟的重要組成部分，是國民收入的主要來源。改革開放三十多年，我國企業走過了漫長坎坷的發展道路。相應的企業管理理論和實踐也得到了很大程度的提升，但是企業人力資源管理仍還存有很多認識上的誤區，并未作為一種獨特的資源而形成一種競爭力，與企業戰略脫節。本文著力研究當前企業人力資源管理中存在的問題，深入分析企業人力資源管理面臨的用人選人制度不健全，缺乏有效的人才培養機制，缺乏完善的評估體系等一系列問題，結合當前企業發展趨勢，提出解決這一系列問題的對策，逐一解決人力資源管理問題，使得企業人力資源管理迅速走上正軌，有效促進企業競爭力的提升，使企業在激烈的市場競爭中保持強勁的生命力和競爭力。

 [關鍵詞] 人力資源 人力資源管理 機構組織 評估體系 問題 對策

一、研究背景與問題的提出

隨著企業國際化程度的提高, 企業面臨的市場競爭日益激烈，企業人力資源管理處于知識經濟時代的核心地位, 也面臨許多前所未有的問題和挑戰。傳統的人事管理已經遠遠不能滿足時代的要求,企業也已經開始學習現代人力資源管理理論,嘗試從傳統人事管理向新型現代人力資源管理模式轉變。但總的來說，大部分企業的新型的人力資源管理機制尚未完全建立，傳統觀念尚未轉變，一些根本性的問題尚未解決。在人力資源管理實際工作中直接表現為方向不明、思路不清,片面模仿、照搬西方經驗,忽略現代先進人力資源管理理論與企業實際的結合, 缺乏立足企業實際的管理模式創新系統,往往給企業的發展帶來了諸多的問題。那么目前企業的人力資源管理存在著哪些問題呢，出現以上問題的原因何在，我們又該采取何種策略去解決這些問題，這正是本文所要探討的問題。

二、人力資源管理的基礎理論

2.1、人力資源及人力資源管理的含義

人力資源，經濟發展和社會的進步需要物質資源作為基礎，但更需要人的知識能力作為支撐，從某個角度講，在一切資源中，人力資源是最寶貴的資源。一般來說，對于人力資源的理解，通常有包括以下內容：

人力資源的核心在人力。同其他資源相比，人力資源是一種具有主觀能動性的特殊資源。人力資源具有思想、情感和思維，具有主觀能動性，能有目的、有意識地主動利用其他資源去推動社會和經濟的發展[1]。

人力資源能夠創造物質文化財富、為社會提供勞務和服務，推動整個經濟和社會發展。

人力資源具有的勞動能力是以潛在的形式存在的，具有一定的時效性，只有經過開發才能變成現實的可以帶來財富增值的資本形式[2]。

人力資源與其他資源一樣，不僅具有量的規定性，更具有質的規定性，是一個質與量的統一體。一定人力資源的數量必須有質的規定性，而一定人力資源的質量，也必須通過一定的數量表現出來[3]。

人力資源管理，將組織內的所有人力資源作適當的獲取、維護、激勵以及活用與發展的全部管理過程與活動。亦即以科學的方法使企業的人與事作適當的配合，發揮最有效的人力運用，促進企業的發展，其內容包括以下幾個方面：

人力資源管理其實就是企業對人的管理。也就是企業通過工作分析，人力資源規劃，員工招聘選拔，績效考評，薪酬管理，員工激勵，人才培訓和開發等一系列的手段來提高勞動生產率，最終達到人與事配合，事得其人，人盡其才的目的一種管理行為。

人力資源管理可以分為宏觀和微觀兩個層次。宏觀是對全社會的人力資源管理，實施主體是國家，其內容包括人力資源形成及前期的人口規劃管理、教育規劃管理、職業定向指導、人力資源的宏觀配置、就業與調配、流動管理、勞動保護管理、勞動保險與社會保障管理等等。微觀人力資源管理是特定組織內的人力資源管理，內容包括職務與工作分析、人員配置與勞動的組織設置、定額定員管理、對人員的激勵、考核等，其研究的重點是對已經進入勞動過程的人力資源進行公正考核與有效激勵等[4]。

2.2、人力資源管理在企業管理中的作用和意義

人力資源管理是現代企業管理的核心和基礎，企業其他管理方法的實現必須結合有效的人力資源管理。人力資源管理的意義，決定它在企業管理中的戰略作用，其主要表現在以下三個方面：

提高企業績效。人力資源管理的一個重要目標即實施對提高企業績效有益的活動，并通過這些活動來發揮其對企業成功所做出的戰略貢獻。

擴展企業人力資本。人力資本是企業人力資源的全部價值，它以企業中的人以及他們所擁有的、能夠用于他們工作的能力所構成。人力資源管理的戰略目標就是不斷提高企業的人力資本[5]。

保證有效的企業成本系統。作為企業戰略的貢獻者，人力資源管理必須用合法與有效的成本方式來提供人力資源服務和活動。

三、企業人力資源管理面臨的問題

3.1、人力資源結構配置不合理

整體素質不高、結構不合理、配置不科學是目前企業人力資源管理存在的重要問題之一，主要表現在隊伍結構比例失調，管理人員富余、一線操作人員緊缺等方面。在人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余，而從事經營管理、科研開發、技能操作的拔尖人才不足。在配制方式上，不能按需引進，難以按需流動，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發揮。另外，由于國企職工知識結構有老化的趨勢，有效人力資源相對減少[6]。

據國家中小型企業發展戰略研究中心的一項問卷式調查顯示：在接受調查的156家企業中，具有大專及以上學歷人員共計4235人，占全部企業總人數的9.6%，其中，技術人員大專及以上學歷人員有2097人，管理人員有1792人，兩者合計3889人，占企業大專以上學歷人員總數的91.8％。

企業內人員過剩與人才短缺的矛盾同時并存。在上述的調查中，共計有各類人員44246人，其中，管理人員5064人，占總人數的11.5%；技術人員4489人，占總人數的10.2%;熟練工人23185人，占總人數的52.4%；一般工人11504人，占總人數的26％。企業的高素質管理人才和高水平科技人才存在較大缺口，一般人員過剩。

3.2、人力資源開發和管理理念較落后

在我國的企業中，比較重視解決內部的物質、資金、技術等問題，往往忽視了企業的人力資源問題，認為人力資源部門不懂技術，不懂管理，不清楚企業的運營狀況。且在人力資源管理人員自己的眼中，他們僅是政策的執行者，遠離生產和銷售，是被邊緣化的部門。于是企業出現重視員工的擁有和使用、忽視員工的激勵與培訓，重視企業的制度執行性而忽視企業內部矛盾的協調等問題。

3.3、選人、用人機制存在各種弊端

選人途徑單一

企業人才能否被發現和使用主要取決于是否被領導者相中，這種選用制度權力過分集中，缺乏公開民主，很大程度上停留在專權化和封閉式的狀態。這種權力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、準確、客觀地評價和使用每一名職工，而且輕易產生任人唯親的弊端[7]。這種被動狀態遏制了廣大人才自我發現、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費，嚴重制約了優秀人才的脫穎而出。

用人機制僵化

企業人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統觀念和習慣勢力的影響。很大程度上不是因事設職，因職擇人，而是因人設崗，因人設事；國企人員的升遷主要不是以業績為準繩，而是以領導人的主觀評價為依據，這就很難做到客觀和公正，從而造成良莠不分，甚至顛倒黑白，優劣錯位的現象，嚴重挫傷廣大國企人員的積極性。

企業庸員導致人才流失

人滿為患和人才流失是當前企業同時存在的嚴重問題。這種“僧多粥少”的局面不利于拉開收入差距，也不利于員工競爭意識的樹立和勞動效率的提高。而且，給企業帶來了沉重的用工成本，使得企業效益低下、負擔沉重；同時，人才流失使得國企大量的高素質、高層的高級技術人員、管理人員頻繁跳槽，而這些人是國企發展所必需的中堅力量。低素質、低層次人員卻不愿流動，企業無法將富余人員推向社會，也無法從社會引進所需。

缺乏有效的培訓機制

對員工的培訓是人力資源開發的核心和根本途徑。但很多的企業培訓制度極不規范，具體表現為培訓目標不明確、課程設置不合理、資金投入不到位，這使得培訓只是表面功夫，留于形式，完全沒有起到它該有的作用。企業人力資源部門沒有從開發人的能力角度出發，制定培養符合企業未來發展需要的、有潛質員工的規劃，其主要存在問題表現在以下兩個方面：

培訓形式單一，不夠科學

現有企業人員培訓方式較為單調，不嚴謹，不科學。各類培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實踐、鍛煉等其他科學的培訓手段；培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的教育環節，更不重視心理練習。由于培訓形式枯燥單調，重理論不重實踐，忽視企業人員的年齡、心理特征，造成培訓低效。 

沒有重視核心人才的培養

核心人才是企業的根本，也是企業核心競爭力的一個重要體現。核心人才的工作思路反映了一個企業的發展方向。大多數企業沒有針對不同核心人才的需求實現個性化開發。也沒有認識到核心人才的投資有利于可持續發展戰略的實現，沒有認識到人力資源開發和投資在企業的重要意義。

3.5、缺乏有效的激勵機制

企業激勵機制比較單一，缺乏有效激勵的支撐，重視精神激勵，缺乏物質激勵，分配制度不合理，員工缺少職業生涯規劃等等原因導致員工的積極性和創造力難以調動，其主要表現在以下幾個方面：

分配制度不合理

當前企業的分配制度仍然受到按均分配的思想束縛，國企分配制度缺乏新的突破，動力機制與約束機制沒有完善。一方面，公司業績的好壞，在工資、獎金等收益上差距不大，而且職工工資結構不盡合理，職工收入沒有完全貨幣化，福利性待遇沒有全部轉成經營性待遇，這都不利于調動企業員工的積極性；另一方面，職工其勞動投入與經濟報酬沒有形成合理對應關系，工資福利分配上的平均主義傾向，使職工缺少積極主動的進取精神，削弱了工資性收入的激勵功能；這些問題都大大的挫傷職工的積極性[8]。

收入結構不合理

隨著時代的發展，企業收入制度已經有了很大變化，但仍然存在很多問題。目前，由于傳統觀念的束縛，缺乏科學系統的分配方法和嚴格的考核實施辦法，造成工資政策執行缺乏活力。在工資收入占全部收入份額下降的同時，非工資收入的比重不斷上升，平均主義以一種新的方式——非工資收入平均化得以體現。非工資收入不能體現多勞多得，少勞少得，不勞不得的原則，在實際運作過程中起不到調節和激勵作用。

3.6、人力資源管理與企業經營戰略不相協調

人力資源管理部門在經營戰略實施中起到舉足輕重的地位，但現實中卻只是著眼于當前的業務管理，不能充分的發揮應有的作用，基本工作沒有上升到企業經營戰略上的全局考慮。經營戰略中比較重視產品開發、質量保證、成本降低、市場占有等方面，人力資源管理部門沒有從人力資源規劃、開發培訓、員工發展等方面考慮去解決企業經營戰略中的問題。員工的個人價值還沒有體現在人力資源管理體系之中，因為人力資源管理體系中的各部分與個人價值相關，只有當個人價值轉化為企業價值，人力資源管理才能發揮更明顯、更直接的導向作用、凝聚作用、激勵作用，共同實現經營戰略目標[9]。

四、改進和加強企業人力資源管理對策研究

4.1、建立與企業文化相結合的“以人為本”現代管理人力資源管理理念

企業文化是企業全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚力，并決定著企業的行為。“以人為本”的現代管理理念應該納入企業文化的范疇，成為企業文化不可缺少的一部分。企業文化建設是現代企業制度的重要內容，其本質是以人為本，以激發和調動員工積極性和創造性為目的的經營思想和模式。

現代企業人力資源管理必須充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人才是一種資源，不僅本身具有價值，而且能夠創造價值。企業文化就是要以人為中心，尋求人與工作相互適應的契合點，將人的發展與企業的發展有機地聯系起來。以人為本管理的重點是創造一個好的環境，讓每個員工充分發揮所長，做出更大的績效。企業的領導者和人力資源管理者要切實轉變觀念，徹底摒棄傳統的舊觀念，真正樹立以人為本的管理理念，尊重員工希望公平、追求平等的愿望，在不忽視任何原則、不忘掉總體利益的前提下，努力使公平深入所有員工心中。人才是企業經營的重點，惟有企業或組織擁有優秀人才，企業才有可能生機不斷，國企要生存要發展，就必須樹立人力資源是第一資源的思想[10]。 

4.2、建立完善、有效的激勵機制

完善的薪酬體系

完善的薪酬體系要以崗位工資為基礎，明確崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標準設計以崗位差別為主、兼顧能力差異。新的薪酬制度要參照勞動力市場價位，重點向關鍵管理、科研技術崗位以及企業主體生產崗位傾斜。將普遍低于勞動力市場價位的關鍵管理和技術人員的增資幅度提高，使其接近和超過市場價位，同時降低與市場價位接近簡單操作服務崗位增資幅度，拉大崗位間工資差別。通過在內部工資分配中引進勞動力價格機制，使勞動力價格能夠起