戰略性人力資源管理在企業發展中的特征(二)

戰略理念視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為企業的發展與員工的職業能力的發展是相互依賴的，企業鼓勵員工不斷的提高職業能力以增強企業的核心競爭力，而重視人的職業能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度。企業應該為員工提供一個有利于價值發揮的公平環境，保證員工在充分的授權內開展自己的工作，并通過制定科學有效的激勵機制來調動員工的積極性，激發員工在實現自我價值的基礎上為企業創造價值。沃爾瑪人力資源戰略一直都圍繞著山姆沃爾頓的一句至理名言而來，那就是“員工是企業最大的財富”。在“Get Keep Grow”招聘、留用、發展等幾個方面均有明確的戰術。

(二) 戰略規劃--其核心是實現人和戰略的匹配，指明人力資源管理體系構建的方向

戰略規劃，吸取了現代企業戰略管理研究和戰略管理實踐的重要成果，遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。在對內外部環境理性分析的基礎上，明確企業人力資源管理所面臨的挑戰以及現有人力資源管理體系的不足，清晰地勾勒出未來人力資源愿景目標以及與企業未來發展相匹配的人力資源管理機制，并制定出能把目標轉化為行動的可行措施以及對措施執行情況的評價和監控體系，從而形成一個完整的人力資源戰略系統。 

(三)  戰略核心職能--其核心是打造戰略所需的人力資源隊伍，依此確保理念和規劃在人力資源管理工作中得以實現

戰略核心職能包括四方面職能:一是人力資源配置，其核心任務就是要基于企業的戰略目標來配置所需的人力資源，引進滿足戰略要求的人力資源，輸出不滿足企業需要的人員，通過人力資源動態配置實現人力資源的合理流動。二是人力資源開發，其核心任務是對企業現有人力資源進行系統的開發和培養，從素質和質量上保證滿足企業戰略的需要。三是人力資源評價，其核心任務是對企業員工的素質能力和績效表現進行客觀的評價，一方面保證企業的戰略目標與員工個人績效得到有效結合；另一方面為企業對員工激勵和職業發展提供可靠的決策依據。四是人力資源激勵，其核心任務是依據企業戰略需要和員工的績效表現對員工進行激勵，通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發員工充分發揮潛能，在為企業創造價值的基礎上實現自己的價值。(四) 戰略平臺--其核心是構建戰略性人力資源管理的基礎，在此基礎之上才能構建和完善管理職能

戰略性人力資源管理平臺包括四個方面:一是人力資源專業隊伍，它是構建戰略性人力資源管理體系的重要保障。戰略性人力資源管理對人力資源專業隊伍有著較高的要求，不僅明確界定人力資源管理部門的定位、定職、定責，也對主管高層領導提出了明確要求，旨在從各個方面保證人力資源專業隊伍能成為構建戰略人力資源管理的人力基礎。二是人力資源組織環境，它是構建管理體系的重要外部條件。要求從企業戰略出發，設計出一套適合企業戰略需要的組織結構，并細化每個職位的設置，并根據企業外部環境進行優化，為企業構建戰略性人力資源體系提供相應的組織環境。三是人力資源專業化建設，它是構建管理體系的專業保障。人力資源的專業化建設內容包括：組織系統的崗位分析以明確每個崗位的工作職責、工作職權、工作條件和任職資格；根據企業業務和職位特征設定相應的定員標準；組織系統的崗位評價，作為制定薪酬序列的重要依據；根據企業戰略需要和崗位類別開發出相應的素質和能力模型。四是人力資源基礎建設，它是管理體系正常運行的基本保障。這就需要通過建立人力資源管理信息系統高效為各項人力資源管理活動提供客觀的信息，開展日常的事務性工作保證人力資源管理體系的有效運行。 

四、戰略性人力資源管面臨的障礙與挑戰(一)戰略性人力資源管面臨的障礙

盡管戰略性人力資源管理對企業而言意義重大，但在現實中許多企業在采用戰略方法進行人力資源管理的過程中困難重重。其中的障礙主要表現為以下六個方面。 第一，大多數企業追求短期利益，專注于眼前的工作績效，關注每個季度的短期財務指標，投資者也期望看到自己的財富每個季度都在增長。而人力資源的投資所獲得的回報是一種滯后指標，這種投入的回報往往會在未來的3-5年才有可能表現出來。所以目前大多數企業并不愿意采用戰略的觀點對待人的問題。第二，目前，企業中人力資源管理人員所接受的一般管理培訓通常不足以使他們理解整個企業的戰略，也不足以理解企業所面臨的財務、運營以及市場等方面的問題和挑戰，再加上他們一般并沒有進入企業的決策層，所以進行戰略思考的能力很弱，對其他職能人員的影響力也很有限。第三，大多數部門管理者只了解傳統的人力資源工作或操作職能，將人力資源部門看做是與其業務工作沒有關系的官僚機構，更多地將人力資源部門當作敵手而不是同盟，認為人力資源管理的任務增加了管理工作，耽誤了他們的本職工作。第四，職能管理人員對技術問題的關注多于對人力資源管理問題的關注，他們很少將自己作為人力資源管理者對待。事實上，任何對員工的績效負有責任的人都是人力資源經理，人力資源職能人員只是為協調員工關系提供內部支持或幫助。第五，人力資源管理活動的成果難以量化。由于競爭壓力，企業常常以利潤為導向，而人力資源管理活動的效果很難用直接的數量方法來計量，例如培訓、團隊建設等對組織的戰略貢獻都很難用數量化的指標來衡量，所以人力資源計劃一般不太容易獲得組織的重視與資源支持。第六，由于戰略性人力資源管理可能引發變革，因此會受到傳統的抵制。采取戰略性人力資源管理的方法意味著對一系列工作實施重大變革，包括工作的組織方式，員工雇用、培訓及開發方式，工作績效測量方式，員工薪酬的給付方式等等。這些都會引起那些因循習慣，希望維持現狀，特別是年長的員工或技能較少的人員的反對。 　　總之，戰略性人力資源管理的實施所面臨的障礙大部分根植于企業的文化、歷史、價值觀以及管理規則可能成為實施的阻力。

(二)戰略性人力資源管面臨的挑戰

人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰略資源，它在相當程度上直接決定著組織戰略的成敗。人力資源戰略對組織具有持久的、長期的影響。隨著經濟的進一步發展，以及中小型民營企業主、企業管理層素質的不斷提高，他們對企業人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有著重要的戰略意義，并著手制定本企業的人力資源規劃，也取得了一些成績。同時，為解決傳統一人事管理中的“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的應付式管理，不少中小型民營企業管理者都請專業的咨詢機構進行診斷并制定相應的企業戰略規劃以及人力資源規劃。筆者認為從這點來看，中小型民營企業對人力資源管理重要性的認同感正逐漸從意識上轉到實際中去。 

民營企業在創業初期使用的家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。諸如內在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當企業發展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。對企業的局限性可表述為：①企業并沒有足夠信得過的親人可用，如果通過熟人介紹來擴大網絡，則使得關系趨于復雜，信用度偏低。②人才的壓力不斷增大。現代企業受技術專業化和管理專業化挑戰，民營企業僅僅依靠原來的家庭成員已難保證企業的持續成長。③近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。④由于家族成員在企業里掌控較多的資源，在企業里無意間容易形成排擠外來人才的行為，特別是一些引進的管理“空降兵”在企業的存活率往往較低，并非空降經理人員能力不行，而是水土難服也，外來人員對企業缺乏認同感，很難真正溶入團隊。 

中小型民營企業對員工的績效評估主要是基于企業既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執行和服從，其標志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，企業多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。 

企業采用物質激勵時，如沒有科學的考核評估機制，在分配時更多是憑主管的個人判斷，會導致分配不合理，缺乏依據，往往是企業花了錢卻收到激勵的預期效果；許諾不兌現，有些企業對職工進行物質激勵承諾，甚至簽訂了目標責任制的獎勵合同，但是最終部分甚至完全不兌現，結果不但挫傷、扼要了職工繼續工作的積極性，并且破壞了職工對企業的感情和對領導的信任；采用非規范化的“救火”性激勵政策。有些企業某一個部門出了問題，為了激勵該部門的職工，就發放特殊的獎金。這種政策，非但不能真正起到積極作用，實際上是獎罰不明，還會引起企業內部的混亂。

之所以目前很多的中小型企業沒有健康地發展方向與戰略規劃，就是未重視人力資源管理之原因之一，反之，如果企業要想健康地發展，就必須要重視人力資源的戰備管理。

五、政策建議

戰略性人力資源管理與傳統的人力資源管理在許多方式上有根本的區別，傳統的人力資源管理只是在觀念上轉變為把員工視為企業最有價值的資源和資產，不是被管理和控制的工具，強調了盡量滿足員工的各種需要，進而充分發揮其主動性和積極性。這種傳統的人力資源管理的主要特點就是：一方面，其并不直接參與企業的戰略決策；另一方面，其與諸如營銷、財務、生產、研發等部門仍處于相對較為隔離的狀態。戰略性人力資源管理與傳統的人力資源管理相比，在管理理念、管理內容、管理形式、管理方式等各個領域有了“質”的飛躍。其最大的區別就在于：人力資源管理部門能夠直接參與企業的戰略決策，在明確的企業戰略前提下，與其他部門協調合作，針對企業內部和外部環境制定策略，共同實現企業的戰略目標。 

(一)人力資源管理與企業戰略目標要高度統一

人力資源戰略是企業總體戰略的下屬概念，它是指企業對所處的內、外部環境和條件以及各種相關因素進行全面系統分析的基礎上，從企業全局利益和發展出發，就企業人力資源開發與管理所作出的總體規劃。人力資源戰略管理就是對人力資源戰略及其規劃進行全方位的指揮、監督、協調和控制的過程。人力資源戰略管理在人力資源管理中日益凸顯出特殊的重要性，因為人力資源戰略管理為企業如何提升核心競爭力提供了遠景和方向。人力資源管理作用于企業績效最為關鍵的兩個環節是：一是人力資源管理在制定和實現企業戰略中的地位和作用；二是人力資源管理與企業績效的相互作用關系。過去，人們并沒有將人力資源管理作為影響企業戰略目標制定的一個重要因素，僅被當做確定或選擇戰略目標的手段。這是基于這樣一個假定，即人比戰略的適應性強。因而，讓人適合戰略，而不是使戰略適合于人。其結果是，在很大程度上限制了人力資源對企業提高績效的貢獻。     任何一個戰略都要由人去實施，因此，任何一個戰略在制定過程中，必須充分考慮到企業現有的人力資源以及外部人力資源狀況和從外部可獲得的可能性。這些從根本上決定與制約了企業發展的目標方向和水平。人力資源戰略管理的提出與實施，反映了人力資源戰略與企業經營戰略之間的相互依存的關系。戰略性人力資源管理強調將人力資源管理與企業的戰略性目標聯系起來，使人力資源管理在企業的戰略形成、戰略執行之中發揮重要作用，突出了人力資源管理在現代企業管理中的地位與作用。現在人力資源管理工作被看做是能夠創造價值維持企業核心競爭能力的戰略性部門。人力資源管理也因企業的全面變革而發生深刻的、全方位的變化。

(二)人力資源部門在企業發展中的定位---要成為戰略業務伙伴 在現代企業管理中，人力資源的重要性不斷上升，而人力資源管理工作日趨復雜，特別是在知識經濟時代，企業外在環境變動劇烈，知識型員工比例增大，對知識型員工及知識管理更為復雜，他們又是企業利潤和企業競爭力的源泉。因此人力資源管理不僅是人力資源管理職能部門的工作職責，也是任何一個崗位的職責，即使是普通工作人員，也要求介入到某些人力資源管理工作中。在給予了較為充分決策權的工作小組或團隊中，個人行為是由員工自己管理的，員工自身也就是一個管理者。因此，企業的有效人力資源管理，需要各級、各類部門的各類人員共同努力。但是直接介入人力資源管理并擔當主要職責的是人力資源部門和其它部門經理。 比如招聘前的人力資源規劃，應該是所有部門經理必須參與，并且在其中起基礎性作用。這是因為他們要確保本部門的工作目標與企業戰略目標完全一致，必須把企業戰略目標分解、落實到本部門以及本部門中各員工的具體目標上，人力資源規劃是達到這一目的的重要手段之一。為此，部門經理必須能夠準確地預測實現企業戰略目標，本部門在未來的階段中有待完成的工作、工作量及技術要求，根據預測結果進行人員的配置，充分考慮到未來有可能出現的“意外”情況，事先做好“突發性事件”的預防工作。再比如在招聘過程中，人員需求信息是有各部門經理發出的，并且是針對特定崗位的，給出明確、具體的要求，確定崗位所需要的知識和能力。人員錄用最后決定者也是各部門經理，因為錄用的人員是否符號工作的要求將直接影響部門目標的實現。為此人力資源管理部門要輔助、指導、幫助各部門經理完成招聘、挑選工作，包括培養部門經理的相關技能。再比如績效評估、薪酬制度設計與實施也必須讓各部門經理直接參與這項工作的全過程，他們與人力資源部門共同確定評估標準、設計評估系統，評分標準的準確性與公平性對評估系統和整個績效評估工作的成敗影響很大，如出現較嚴重偏差，可直接導致員工辭職和損害企業目標的實現。另外要通過部門經理及時且以恰當的方式將績效評估結果反饋給員工，幫助員工分析其優點與不足以及存在問題的原因，幫助員工改進工作績效。各部門經理要保證工作評價是建立在最新的和精確的工作分析和工作描述基礎上，這是保證工作價值的精確確定所必需的，再根據績效評估提出加薪和晉升的建議。而人力資源部門是報酬和津貼系統管理的承擔者，人力資源管理部門能夠從全公司的角度平衡各個部門所提出的報酬及津貼的建議，做出合理的設計，并且在與薪酬制度有關的調查與評價中起監督執行作用。

沃爾瑪公司中國總部在日趨嚴峻的環境下，也從2012年開始啟動了人力資源部中的業務BP（Business Parterner）角色。即從原來的僅有五大人力資源職能組：招聘、培訓與人員發展、薪酬福利、組織設計、員工關系，成立了專門對口不同業務部門的HR BP職能團隊。分別有專人面對如大賣場營運部、大賣場采購部、財務……等等的業務部門，大大地提升了業務部門人員管理方面的及時性、有效性、針對性。使公司業務戰略有了真正在各個部門能夠落地生根的人力資源配套管理手段。

戰略人力資源管理工作的科學開展對現代企業的發展有著重要的意義，其對企業發展有著極為重要的促進作用。在現代企業的經營中，企業已經認識到人力資源管理工作戰略化的重要意義，并加快企業相關人才的引進以及人力資源管理體系的建設。以完善的人力資源管理體系促進人力資源管理工作的開展，使其在戰略管理體系的規范下促進企業各項活動的開展，促進企業戰略核心能力的提高，奠定企業健康良性發展的基礎。

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