關于國內民營企業人力資源管理問題及對策研究(一)

關于國內民營企業人力資源管理問題及對策研究

摘要

本文主要介紹了進來中國民營企業發展簡要狀況，現狀以及我自己所觀察到得一些問題和一些相關的解決方法。其主要內容涉及到人力資源管理方面。通過相關概念的解釋和一些企業的案例分析。得出自己的結論：抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作績效考核、工資分配等方面，利用科學的管理方法，嘗試人事外包等新方法，不僅體現管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，更重要的在于避免民營企業的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。利于民營企業的發展，利于國家國計民生。

關鍵字：民營企業；人力資源；解決方法；人事外包；案例分析；避免。

1 引言

進入知識經濟時代后，我國的民營企業迫切需要高素質的人力資源。但是企業自產生時就由于各方面原因導致企業本身先天不足，然而在其發展中又由于低水平的管理模式，落后的人才觀念，不完善的薪酬制度，缺乏溝通與交流，忽視員工的學習、培訓及人才自身事業的發展和職業生涯規劃，還有企業主的人格缺陷等使得企業的發展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素質的人才，另一方面在得到高素質的人才后又很難靠有效的人力資源管理在較長時間內留住人才，并發揮其最大潛能。

民營企業獨具的靈活性和創新性，使其無論是在企業數量還是提供就業機會上都對我國的國民經濟做出了重要的貢獻，在我國國民經濟體系中占有重要的地位。但由于其自身的、歷史的原因、和一些外在的因素，在發展的過程中，在各方面急需規范管理。目前，我國有很大一部分民營企業在人力資源方面存在眾多的問題，沒有建立起真正意義上的人力資源戰略體系。據對民營企業調查，被問到制約企業發展最重要的資源時，63%企業主認為是融資，47%回答是產品銷售，38%認為是市場開拓，只有33%的企業主將人才和提高內部人力資源放在迫切需要解決議程上。這種人力資源管理上的滯后已經成為制約民營企業成長和發展的重大難題。

通過定量調查、定性分析等方式對民營企業的人員招聘、培訓、薪酬管理、績效考核、激勵措施等人力資源管理方面問題進行了調查分析，為我國某些地域民營企業的人力資源管理研究進行有益的探索。

2 民營企業人力資源管理相關概念

2.1 民營企業概念與特點

所有的非公有制企業均被統稱為民營企業。這是現在對民營企業最普遍的定義。但不同的學者對什么是民營企業還有很多他們自己的看法：

何芳英（2001）認為民營企業是指個體、私營企業、自然人和私營企業控股或由其運營的各種組織形式的企業，而民營經濟廣義地講即為各類民營企業的統稱，狹義地講就是指個體、私營等非公有制企業[ 何芳英. 發展民營經濟需拓寬民營企業的融資渠道[J]. 企業技術開發，2004，15(3)：31-34]。

鄒家華（2002）認為民營企業是指由非政府投資創辦的企業由國有民營和民有民營兩部分組成一部分是資產所有權與經營權分離，另一部分為資產所有權歸企業或創辦者和投資者所有[ 鄒家華. 中國民營科技促進會[J]. 中國科技產業，2002，23(6)：56-59]。

歐陽山堯（2005）認為民營企業是指民間私人投資、經營、享受投資收益和承擔經營風險的法人經濟實體[ 歐陽山堯. 中國民營企業跨國經營論綱[J]. 湖南商學院學報，2005，17(4)：35－39]。

華大萬（2001）認為所謂民營企業，就是指區別于政府投資的集體企業、私營企業、個體企業、股份合作制企業、鄉鎮企業，此外，還包括股份制企業中國家不控股的部分，“三資”企業中國家不控股的企業[ 華大萬. 民營企業：抖落塵埃鑄輝煌[J]. 企業文明，2001，19(7)：67-70]。 

對民營企業的界定國內著名經濟學家厲以寧也提出了自己的觀點，民營經濟是一個相對模糊的概念，各種不同所有制的企業都包括在內。根據目前國內的具體情況，民營企業至少包括以下六類企業：①個體工商戶；②個人、家庭或家族所有的企業；③個人、家庭或家族所有制的企業通過改制而形成的股份制企業；④通過國有資產重組而形成的，既有國家投資，又有個人、家庭或家族投資的企業；⑤合伙制企業；⑥由公眾集資而建立的企業。

當今社會民營企業有著前所未有的社會地位。從我國民營企業成長發展過程來看，呈現出如下特點：①民營企業資本來源于非政府機構和個人；②民營企業融資比較困難；③民營企業多未形成規范的管理體系；④多數民營企業還處于初創期，規模為中小型居多；⑤民營企業多集中在第三產業以及新興的、高科技產業中；⑥民營企業思想觀念上較國營企業更接近于市場經濟。

2.2 人力資源管理的定義及其內容

人力資源管理（HRM）就是根據企業戰略目標，通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。 

人力資源管理是一個整體系統，由各個人力資源管理環節子系統構成。企業的人力資源管理，首先要制定人力資源戰略和計劃。在人力資源管理計劃的指導下，接下來就是從事工作分析，制定工作描述和說明書。根據工作分析，企業要招聘員工并且配置員工。在配置員工，利用人力資源的過程中，企業必須注意規劃員工的職業生涯發展，并且把員工的發展與企業的發展相結合，形成互為動力的和諧發展途徑。在企業與員工互相匹配發展過程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除共同發展的障礙，保證雙方面過程的順利進行。當人力資源管理工作進行到一定的階段，就需要對多層次員工的工作績效進行評估考核，發現和糾正工作中的失誤，肯定工作中的成績。在績效評估以后，要對員工進行適當激勵。包括薪酬方面的激勵、福利方面的激勵和精神等方面。對表現優秀員工，尤其要加大激勵的力度。對表現出來的具有某些缺陷的員工，如果有必要，企業可進行培訓，幫助員工提高知識水平，增進技能水平，使他們在今后的企業經營活動中能適應企業發展的需要。最后，企業要修正或者重新制訂自身的人力資源發展戰略和人力資源計劃，為企業下一階段的人力資源管理奠定基礎。

3 民營企業加強人力資源管理的必要性

3.1 人力資源管理的一般作用

首先，人力資源管理在本質上是開發人力資源的工具。企業管理者們可以使用人力資源管理實踐，如通過人力資源規劃、挑選、培訓、評估、薪酬系統等，來吸引、確認和保留高質量的人力資源。其次，在企業獲得高質量的人力資源之后，人力資源管理的下一個目標是鼓勵人們表現出支持企業利益的行為。人力資源潛力的實現，主要表現為人們通過特定的行為允許企業從中獲益。

因此，人力資源管理是人力資源和企業績效關系的中間變量。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業強凋人力資源的重要性，而只有極少的企業能夠開發出作為競爭優勢之源的人力資源。

3.2 民營企業的經營規模和人員規模不斷擴大

民營企業的規模不斷擴大的同時，如何加強人力資源管理是我們面臨的挑戰。在產品產量增長的同時，如何加強人力資源管理，對人力資源總量進行控制，有效控制勞動力成本，既是提高勞動生產率，有效降低產品成本的一個方面，也是提高企業綜合競爭力的一個保證和方法。在這個過程中，我們既要控制人力資源總量，保證勞動生產率的提高，又要提高職工的素質，調動職工的積極性，滿足生產的需要。所以，加強人力資源管理，是我們面臨的挑戰也是必須妥善解決的問題。

3.3 加強人力資源管理有助于提高民營企業的競爭力

核心競爭力是在企業內部經過整合了的知識和技能。而這些知識與技能，是體現在企業的人力資源中的。人力資源是形成企業核心競爭能力的基礎。而且，企業發展新的核心能力必須不斷建立在發掘自己的人力資源優勢上。因此，人力資源競爭力成為企業持續成長發展的決定性因素。

對于一個企業來講，合格的經營者及管理者是其經營成敗的關鍵，高素質的管理隊伍成為企業高效率投入產出的基礎，足夠的精良的技術人員及操作隊伍決定其提供的產品和服務的質量，可以說，人才是企業最重要的資源。對于民營企業來講尤其如此。入世后，跨國公司將會把吸引、爭奪人才作為競爭戰略的重要部分，因此，處于劣勢的民營企業要抓緊制定人才戰略作為根本大計，加大投入，培養各類所需人才；從工作環境和待遇方面創造機制條件來引進和留住人才；采用現代激勵機制挖掘內部人才資源的潛力，最大限度地提升企業的市場競爭力。

3.4 人力資源管理能夠提高員工的工作績效

    根據企業目標和員工個人狀況，企業運用人力資源管理為員工做好職業生涯規劃，通過不斷培訓，進行橫向縱向崗位或職位調整，量才使用，促使員工將企業的成功當成自己的義務，鼓勵其創造性，營造和諧的工作氛圍，使員工變被動為主動，自覺維護并完善企業的產品和服務，從而提高員工個人和企業整體的業績。在具體運作中，可以實行員工崗位輪換制，通過輪換發現員工最適應的工作種類，確保企業組織結構和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業工作績效。

4 民營企業人力資源管理案例分析

4.1 A公司創業及發展歷史

     A公司于2000年正式成立，是一家從事機械制造、銷售、維修的民營企業，現有員工60多人，前身為一鄉鎮企業的壓濾機機架加工車間。2001年公司搬遷到更為有利的發展地域。公司有兩大股東各占50%股份，由其中一個股東擔任法人代表，并管理公司日常事務。

2001——2003年是創業最艱難的時期，公司大部分業務還是替別的壓濾機生產廠家加工機架，以及其他一些簡單的機械，自己的業務很少，2003年的年產值不到300萬。而且公司管理混亂，沒有明確的規章制度，為了節約成本，公司大小事務都是總經理一人承擔。但在這樣的情況下公司還是堅持擴大生產，在2003年添置了一天630噸的油壓機，這意味著公司可以獨立生產完整的壓濾機了。

2004——2005年是公司的發展期，公司開始擁有自己的業務，業務量也逐步遞增，2004年年產值550萬，2005年年產值980萬。但是公司只注重了業務量的擴展，在公司管理上面只是根據總經理自己的想法，想到什么做什么，沒有一個規范的管理體制，管理上仍舊是一片混亂。在此期間公司招聘了不少業務員，但都沒有一個制度去約束業務員的行為，純粹是靠業務員個人素質來約束業務活動的進行。

2006年是公司的轉折點，公司總經理用350萬從另一個股東手中買了另外的50%股份，即公司的總經理手上擁有100%的公司股份，但公司負債率也直線上升，股權轉讓之后，公司負債450萬，負債率將近30%。股權轉讓的這段時間中，公司各級人員都無心工作，公司業務量，產量都直線下降，2006年的年產值為900萬，比2005年下降8%。

2007年是公司再創業的一年，經過2006年最后幾個月的整頓，公司各部門人員都積極投入到自己的工作中，不管是銷售部門，還是生產車間，工作效率比以前高了很多。整個2007年的發展是比較好的，實現了產值超過1000萬，達到1380萬，比2006年增長53%。是公司成立以來產值增長最快的一年。

4.2  A公司人力資源管理現狀

經過幾年來的打拼以及股權重組等，企業經濟效益在當地已經攀升到了中等水平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續經營。但隨著知識經濟的到來，A公司在人力資源管理方面的現狀和公司的發展戰略顯得格格不入。

4.2.1人力資源管理職能掛在總經理辦公室

A公司現有員工60多人，企業管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門，各部門人力資