關于國內民營企業人力資源管理問題及對策研究(二)

4.2.2人力資源制度分散在各崗位制度中

A公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產部門的員工考勤、工資分配，工作規則等制度都能在其崗位職責中體現，銷售人員的出行管理、費用管理等在其崗位職責中也都有明確規定。

4.2.3有較為明確的薪酬獎勵體系

    A公司對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門采用基本工資加提成加獎勵的方式，工人則為計件工資加年終獎，其他行政人員則為固定工資。公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿3個月，公司為其購買養老保險，并且每年兩次的福利物資發放。

4.3 A公司人力資源管理問題及原因

4.3.1民營企業管理者自身素質和觀念問題

除了一些集團化發展的大企業及一些從事高科技行業的企業人才素質較高之外，大部分民營企業的管理人才學歷普遍偏低。根據私營經濟網的統計資料，有70%左右的民營企業主看不懂財務報表，90%以上的民營企業主不懂英語和計算機。這樣如何去解決一些更為高級的問題呢？

4.3.2缺乏人力資源的戰略規劃

民營企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效的支持企業發展的戰略，人力資源與企業發展戰略不匹配。大多民營企業人力資源管理很少從公司戰略層面來考慮，沒有根據公司戰略發展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人，若不合適又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個戰略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現了配置的人員能力和素質不符合崗位的要求，引進的人才只能適應短期應急需要，不能滿足企業長遠發展的需要的現象。 

4.3.3機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者

目前，大多數民營企業沒有設置專門的人力資源管理機構，已設置人力資源部的企業,部門的功能仍停留在傳統的人事管理范圍內。機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者與現代人力資源正規化、專業化管理極不協調。

4.3.4企業薪酬激勵約束制度不到位

大多數民營企業過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業的激勵機制。許多民營企業家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。

但也有許多民營企業已經認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應有的激勵作用。

4.3.5民營企業的人員流失嚴重并缺乏控制

民營企業中存在著嚴重人才流失現象，員工流失率高達25%。且流失的人才大部分是企業的中堅力量，具備一定的管理經驗和專業技術特長。

在民營企業中，沒有現代人力資源管理的理念，對人的管理強調通過“控制”和“服從”來實現人與事相適應，而忽視人的才能的發揮。在民營企業中，企業前景不明朗或內部管理混亂，員工職業生涯計劃難以實現，工作壓力大，缺乏職業安全感，個別企業薪酬結構不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。

4.3.6家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性

據中國社會科學院2004年的抽樣調查，浙江省私營企業的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為14%。根據最新的一次全國民營企業普查資料．民營企業內部已婚企業主的配偶50.5%在本企業從事管理工作，9.8%負責購銷。已成年子女20.3%在本企業從事管理工作13.8%負責購銷工作。

在企業創業初期的時候由于極大的創業熱情和相互之間的信任，使公司各方面都能夠有序發展。但現在公司已經發展一定規模，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。在激烈的市場競爭中，企業人力資本質量的高低和數量的多寡是影響企業生存和發展的決定性因素。

4.3.7對職位沒有進行詳細的工作分析

對職位沒有進行詳細的工作分析，在招聘錄用時標準模糊；或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經驗的人才充實。有實力的公司在人力資源配置上，多表現高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實力不足的民營企業在人力資源配置上，多表現低低配置，即低能力的人配置到低位置上。結果出現了這樣一種狀況：有能力的職工的才能得不到發揮，影響其積極性；而經營者卻忙于應付日常的瑣事，無暇進行有效的管理。

5 民營企業走出人力資源管理困境的對策

5.1 制定人力資源規劃，形成有效的人才梯隊

5.1.1制定人力資源規劃

首先民營企業的人力資源管理要有一個適合于自己企業的規劃，但規劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由民營企業特點所決定的。其次，在規劃中必須對人員獲取的環節進行合理的設置，以便使企業在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增強應變能力。最后，企業主要管理者對人力資源規劃是否重視，企業的發展戰略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源規劃是否有實效的一個決定性因素。

5.1.2形成有效的人才梯隊

任何一個企業其員工都是由不同職務層次的人員構成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優秀的人員。整個人員結構猶如一個金字塔，層次越高，人員越少。而每一層次中的優秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當著一個向上一層次補充人才的作用。如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養就是如何建立一個人才梯隊。

對于一個有潛質的員工，首先要保證他的成長是在沒有出錯的培養機制和有責任心的團隊管理之下。其次，早做人才儲備，從現有的組織中，舉行儲備經理的培訓，以備不時之需。第三，以主體培養為主，但也要不斷吸納新的人才進入，新人的加入在給老員工帶來壓力的同時，也在推動著老員工的不斷成長。

5.2 內部招聘與外部招聘結合的招聘方式

內部招聘，從企業內部培養和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。

外部招聘，外部選聘是企業選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：①通過人才市場選聘：中小企業要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業所創造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；②加強與科研部門、高校聯系合作，從中發現和挖掘人才。③從別的企業特別是同行的企業挖掘人才。

具體的是偏向于內部還是外部，取決于組織戰略、職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等因素的影響。對于招募組織的中高層管理人員而言，內部與外部招聘都是行之有效的方法。

5.3 實施現代人力資源管理方案

5.2.1人力資源規范化管理——3P模式

為了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位(POSITION )職責、工作績效(PERFORMANCE)考核、工資(PAYMENT)分配等方面（簡稱“3P模式” ）。

3P模式的內涵及操作步驟為：

    （1）根據企業的生產經營特點，職務分析，明確所有員工各自的崗位職責。開展職務分析，應收集以下信息：①工作內容是什么；②責任者是誰；③工作崗位及其工作環境條件等；④工作時間規定；⑤怎樣及操作工具是什么；⑥為什么要這樣做；⑦對操作人員崗位職責與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么； ⑧與相關崗位工作人員的關系要求是什么。

    （2）根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效考核方案和工具�？己斯ぞ咭话阋员砀竦男问襟w現；其考核結果以數字的量化形式表達；考核形式最好采用員工個人、部門、直接領導、間接領導共同參與的立體考核形式；考核方法主要有360度考評、目標考評（MBO）以及關鍵指標考評（KPI）等等；績效考核方案的設計可以涉及整個企業、部門及員工個人的工作績效考核。考核結果及時反饋給員工個人，同時，面談是十分必要的。

 （3）使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資福利，乃至獎金發放方案和工具。此方案的設計涉及三部分：①考慮保障員工個人的基本生活，這是員工所得的固定工資，同時也體現了國家的有關政策；②根據各自的崗位職責及員工的相關情況，使用面談或宣傳的方法，為相關的崗位設定可變的工資待遇；③綜合考慮整個企業、員工個人和部門的經營業績，根據這三者的業績情況，設計相應的員工薪酬中可變部分的發放方案。其中關鍵的是如何確定三者各自所占的權重系數。在這里可以有效地體現獎勤罰懶、充分調動員工積極性的思想。

 3P模式貫徹了“以人為本”的人力資源管理理念，抓住了現代人力資源管理的核心技術，適合民營企業的特點，降低管理成本，易于操作。

5.2.2對管理人員實行年薪制

雖然年薪制在企業的應用已較為廣泛，但在實際應用中仍存在一些問題，其中最亟待解決的就是如何制定出一個較為合理或是激勵效果較好的業績基數。利用聯合基數法確定年度業績基數，就是讓企業高管人員自己上報一個能完成的年度業績基數，通過超額獎勵系數和少報懲罰系數機制的設計，使得高管人員只有在如實上報年度業績基數時才能獲得自身的最大收益[ 胡祖光. “聯合確定基數法”對策論模型——一個通俗的闡述[J]. 商業經濟與管理，2001，24(3)：57-61.

]。

該方法的具體操作是：先由企業高管人員自己定一個能完成的年度業績基數X，在這個基數的基礎上乘以一個系數W(W<I)確認為正式的年度考核業績基數。超過年度考核業績基數的利潤，按一個事先確定的提成比例P(P≤1)作為高管人員的獎勵。在年終考核時，將年初業績基數X與年終實際完成業績數Y進行比較，如果年初業績基數小于年終實際完成的業績數，則要按差額的一定比例Q(Q<I)對高管人員進行罰款。具體計算公式為：

R=|Y—WX|×P—|Y—X|×Q

其中：P為超額獎勵系數；Q為少報受罰系數；W為高管人員自報數的系數；R為高管人員實際獲得的凈獎金；X為高管人員上報的業績基數，X≥0；Y為高管人員實際完成的業績Y≥0。除了高管人員自報業績基數X外，企業還需要確定超額獎勵系數P、少報受罰系數Q和高管人員自報數權數W這3個參數的取值，值得注意的是，聯合基數法要求以上3個參數之間必須滿足：P>Q>W×P>0，即：超額獎勵系數>少報受罰系數>高管人員自報數的權數×超額獎勵系數。

5.4 民營企業管理資源不足，可實施人事外包

人事外包，是人力資源管理的一種新形式，近年來，在世界范圍內日益興起。所謂外包是指這樣一種做法，即企業通過與外部的業務承包商簽訂合同，讓他們為企業提供某種產品或者服務，而不是在本企業內部使用自己的雇員來生產這種產品或提供服務。

民營企業面臨的主要問題是資源不足，包括管理資源。由于管理資源的不足，民營企業往往沒有系統的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰略性的人力資源規劃，在現實中則表現為難以招聘到高素質雇員，關鍵人員流動率高，員工滿意度差。人事外包的出現，使民營企業有機會通過利用外部資源彌補自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業爭奪資源。

5.5 建立富有凝聚力的企業文化

民營企業應當有意識的建設企業的文化，使之能成為企業的最為關鍵的核心競爭力。我國民營企業長期以來缺乏對企業文化建設的重要性的認識。以下是一些關于建設民營企業自己文化建議。

首先，給員工進行職業生涯規劃，使其能實現自身的價值并感到一種歸屬感。給員工進行職業生涯規劃，說簡單點就是讓員工對自己未來的發展有個清晰的認識，這樣可以增強員工的歸屬感，降低員工的流動率。

其次，和員工進行良好的溝通并對他們進行培訓。由于民營企業的現金流并非很充足，因此在員工的物質獎勵方面會有一定的限制。而溝通恰好可以彌補物質獎勵方面的不足。因為這樣可以使員工有一種歸屬感，是一種很好的激勵方法。對員工進行培訓，可以使他們獲得更多的知識，而且也不用擔心員工學完知識后跳槽的問題。

再次，在企業中進行團隊建設。我認為企業需要的不是少數的精英，而是一個能完成任務的團隊。因此在民營企業招聘員工時，不要強調招聘精英，而需加強調的是在對員工的團隊管理。

結  論

現代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。為了適合目前民營企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位（POSITION ）職責、工作績效（PERFORMANCE）考核、工資（PAYMENT）分配等方面，利用科學的管理方法，嘗試管理人員年薪制、人事外包等新方法，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免民營企業的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。

企業的前進，組織的發展，歸根結底要依賴于人的推動。但就目前的情況來看，民營企業的人力資源管理工作仍很不到位，人力資源管理未能成為企業發展的發動機。本文以A公司為例，就其人力資源管理方面存在的問題，以及相應的對策提出了粗淺的看法。

參考文獻

[1] 趙彥峰. 管人細節全書[M].  企業管理出版社，2005 .

[3] 萬瑞嘉華經濟研究中心. 民營企業人力資源戰略[M]. 廣東：廣東經濟出版社，2002 .

[4] 彭劍鋒. 人力資源管理概論[M]. 上海：復旦大學出版社，2003 .

[5] 劉善仕. 中國企業高校工作系統研究[M]. 華南理工大學出版社，2007.

[6] 沈晗耀，魏德俊. 經營者持股操作指南[M]. 華東理工大學出版社，2000.

[7] 李前兵. 國外中小企業人力資源管理研究綜述[J]. 淮陰工學院學報，2006，15(4)：48-50.

[8] 吳曉求，應展宇. 激勵機制與資本結構：理論與中國實證[J]. 管理世界，2006，(3)：6-14.

[9] 劉芳，吳歡偉，劉卓. 國內人力資源管理研究綜述[J]. 科學管理研究，2006，24(4)：86-89.