民營企業人力資源管理的問題與對策(一)

[摘  要 ] 隨著中國市場經濟的不斷深化，企業競爭日趨激烈，人力資源作為最具活力、最具發展前景、最具收益的戰略資源，成為企業參與競爭和謀求發展的主導因素。民營企業獨具的靈活性和創新性，使其無論是在企業數量還是提供就業機會上都對我國的國民經濟作出了重要的貢獻，在我國國民經濟中占有重要的地位。盡管民營企業在如此環境中不斷發展壯大，為社會穩定、經濟發展作出了不可忽視的貢獻，但由于其自身的、歷史的原因，在發展的過程中急需規范管理。只有良好的管理才會創造企業的未來。

[關鍵詞]：民營企業；民營企業人力資源管理； 問題分析與對策

民營企業人力資源管理的問題與對策

緒論

民營企業作為國企的重要補充，已經成為社會生產力發展的主力軍，許多民營企業做的非常優秀，在管理體制、營業收入等方面都已經超過了國企。特別我國加入WTO之后，更是給我國民營企業帶來了發展的機遇。我國的民營企業在人力資源管理上還存在著管理認識不足，管理意識落后，管理方法陳舊等諸多的問題，嚴重影響和制約其快速的發展壯大。我國民營企業要想在激烈的國際競爭中立于不敗之地，就必須在企業管理上下功夫，尤其要充分認識到我國民營企業在人力資源管理上的不足，從而更新理念、加緊變革，建立健全科學的企業機制及人力資源管理體制，塑造優秀的企業文化，以形成我國民營企業在國際競爭中的優勢。[1]

一民營企業人力資源管理相關的概念

（一）民營企業人力資源概念[3]

人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力，包括具有智力勞和體力勞動的能力，從廣義上說，智力正常的人都是人力資源，而我們所討論的主要只是企業組織內外具有勞動能力的人的總和力資源管理是指采用現代化的科學方法，對人的思想、行為進行有效的管理，充分發揮人的主觀能動性，以達到企業的目標，人力資源管理是為實現企業組織的戰略目標，組織利用現代科學技術和管理理論，通過不斷獲取人力資源，并對其進行整和、調控和開發，并給予他們報償而有效地開發和利用。

對民營企業的界定國內著名經濟學家厲以寧也提出了自己的觀點，民營經濟是一個相對模糊的概念，各種不同所有制的企業都包括在內。根據目前國內的具體情況，民營企業至少包括以下六類企業：①個體工商戶；②個人、家庭或家族所有的企業；③個人、家庭或家族所有制的企業通過改制而形成的股份制企業；④通過國有資產重組而形成的，既有國家投資，又有個人、家庭或家族投資的企業；⑤合伙制企業；⑥由公眾集資而建立的企業。[4]

（二） 民營企業人力資源的特點

進入21世紀后，企業經營環境千變萬化，企業間競爭日趨激烈，企業必須樹立自己的核心競爭力，保持自己的獨特優勢，才能在市場求得生存，并使自己日益壯大。而人是知識、信息、技術等資源的載體，企業核心競爭力必須以人力資源開發為基礎，人力資源才是企業最寶貴、最核心的資源，企業間的競爭實質上就是人力資源的競爭，當代企業管理也是以人為中心的管理，人力資源對企業的生存和發展具有深遠影響。舒爾茨認為完整的資本概念應當包括物力資本和與其相對應的人力資本兩個方面，而人的知識、能力、健康等人力資本的提高對經濟增長的貢獻遠比物質資本、勞動力數量的增加重要得多，1929到1957年，美國教育投資對經濟增長率的貢獻是33％。戴爾．卡耐基也曾說：“假如我的企業被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王之一�！庇纱俗C明人力資源對于企業是多么重要。

而當今社會民營企業有著前所未有的社會地位。從我國民營企業成長發展過程來看，呈現出如下特點：①民營企業資本來源于非政府機構和個人；②民營企業融資比較困難；③民營企業多未形成規范的管理體系；④多數民營企業還處于初創期，規模為中小型居多；⑤民營企業多集中在第三產業以及新興的、高科技產業中；⑥民營企業思想觀念上較國營企業更接近于市場經濟

  

二 民營企業人力資源管理中存在的問題

（一）民營企業人力資源問題分析

上世紀80年代以來，特別是90年代，隨著我國經濟體制轉軌和社會結構的轉型，民營企業如雨后春筍般發展起來，它對我國國民經濟的發展，起到了不可估量的作用。而這些企業中十有八九為家族企業。根據最新的一次全國民營企業普查資料，民營企業內部普遍實行家族制管理，已婚企業主的配偶50.5％在本企業做管理工作，9.8％負責購銷，已成年子女20。3％在本企業做管理工作，13.8％負責購銷但是由于我國社會經濟發展的不均衡，不同地域、不同性質的企業在管理理念上還存在著很大的差異，根據有關調查資料分析顯示企業正處于人事管理向人力資源管理的過渡階段。在人力資源管理中存在的問題主要表現為以下幾方面[5]：  

家族企業在其成長壯大過程中遇到的重要難題之一，就是用人機制問題。

特別是中小型家族企業，這些企業在管理中一些重要的職位一般都由家族成員擔任，實行家族式領導，董事長兼總經理的比例接近60％。家族成員自認為對企業創業有功，與企業有特殊關系，以“自己人”自居，其他人都是“外人”，這樣外來員工沒有了歸屬感，上下溝通受阻，導致整個企業管理水準下降。一些企業由于用人的選擇權基本上以公司的決定為主，因此人力資源管理中存在較為嚴重的“能上不能下、能進不能出”的現象，人員分配主要是由上級領導的指令調配。人員配置中的重點不突出，因人設事的現象依然存在。

  

2、在人才引進方面，存在著“任人為親而不為賢的現象”

    當前，企業間競爭日益激烈，大部分企業待遇不高，難以吸引人才。企業缺乏人才，職工整體素質不高，仍然是較普遍存在的問題。民營企業在經過了一段時期的快速發展后，面臨著嚴峻的挑戰。它們普遍存在著資金短缺、技術落后、人才匱乏等問題，其中最大的困難就是人才匱乏，已成為制約民營企業進一步發展的一個關鍵因素。

1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業，而1991年實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么?1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認飛龍的失敗是人才管理的失誤。

飛龍集團除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象，而且持續3年之久。作為已經發展成為國內醫藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養人才的規章

這個案例充分的告訴我們一個道理： “任人為親而不為賢”是其主要特征。基本人事制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等沒有一套科學、合理的制度規范和操

作程式，往往憑企業主的以往經驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內外有別。

  

3、人員管理在方式停留在傳統的勞動人事管理上，強調管理，忽視激勵現代企業的人力資源管理要求更多地把人看成是一種活的資源來加以開發、利用，把激發人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧，激發出每個人內在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發向上、勇于拼搏、開拓創新的精神狀態，把潛能最大限度地釋放出來。  

目前一些民營企業雖然建立了公司制的企業制度，但卻實行古典式的管理模式，雖然也有超過40％的企業董事長和總經理并非“一肩挑”，那么，是否意味著所有權與經營權已經分開了呢?其實也并非如此，因為企業為家族所有，家族內地位高的人控制著這兩個位置，所以其管理方式依然是古典式的。父母任董事長，兒子任總經理。所以，從這一點看，大部分家族企業并沒有逃脫家族管理的樊籬。從管理的內容到方式、方法仍然停留在傳統的勞動人事管理上，管理中以事為一般將員工看成是一種管理對象，沒有真正實現現代人力資源管理是以物為中心、以人為本的思想轉變。大多數民營企業的人力資源管理基本上還處于傳統的人事管理階段，過于強調組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業激勵機制。

  

許多民營企業認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等)，忽視良好的企業組織環境的培育，使得企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

  

4缺乏人員培訓，人才晉升難，發展空間小

  

在市場競爭中，誰擁有人才，誰重視人才的培養，誰就能立于不敗之地。若

忽視了職工培訓，就難以實現人力資源的優化配置，難以提高人才質量，尤其是

在急劇變化的現代，技術生命周期不斷縮短，知識更新不斷加快，忽視知識更新

培訓，將會導致人才質量下降，也會導致企業人才斷層。

  有的企業有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍，不愿意自己投資培養，

不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業人才墻

腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時間倉促，

很難保證錄用人員的質量。

  企業缺乏具有自身特色的人才培養與再生機制，企業的發展規劃沒有相應的

人力資源開發培養計劃相配套，沒有制定繼續教育和終身教育規劃，為員工提供

一個繼續學習和自我發展的空間，不關心員工的工作環境和發展環境，沒有一個

施展才華的舞臺，人才數量和質量的穩定性難以維持，高級人才流失問題嚴重。

由于大多數民營企業屬于家族式企業，因此，在人才選用和晉升時，最為擔心的

是這些人才對企業或老板的忠誠。一方面，企業感到原有的親戚朋友創業元勛的

能力、學識和素質已難以勝任企業的持續發展，急需從外部選聘人才。但另一方