民營企業人力資源管理問題及對策研究201(一)

民營企業人力資源管理問題及對策研究

[摘要] 目前我國有很大一部分民營企業在人力資源方面存在眾多的問題，沒有建立起真正意義上的人力資源戰略體系。這種人力資源管理上的滯后已經成為制約民營企業成長和發展的重大難題。本文通過定量調查、定性分析等方式對浙江民營企業的人員招聘、培訓、薪酬管理、績效考核、激勵措施等人力資源管理問題進行了調查分析，為浙江民營企業的人力資源管理研究進行有益的探索。

關鍵詞：民營企業 力資源管理 問題 對策

1 引言

民營企業獨具的靈活性和創新性，使其無論是在企業數量還是提供就業機會上都對我國的國民經濟作出了重要的貢獻，在我國國民經濟中占有重要的地位。盡管民營企業在如此環境中不斷發展壯大，為社會穩定、經濟發展作出了不可忽視的貢獻，但由于其自身的、歷史的原因，在發展的過程中急需規范管理。目前我國有很大一部分民營企業在人力資源方面存在眾多的問題，沒有建立起真正意義上的人力資源戰略體系。據統計GDP的50%以上，社會就業崗位的70%以上都來自民營民營企業。而據對民營企業調查，被問到制約企業發展最重要的資源時，63%企業主認為是融資，47%回答是產品銷售，38%認為是市場開拓，只有33%的企業主將人才和提高內部人力資源放在迫切需要解決議程上。這種人力資源管理上的滯后已經成為制約民營企業成長和發展的重大難題。

通過定量調查、定性分析等方式對浙江民營企業的人員招聘、培訓、薪酬管理、績效考核、激勵措施等人力資源管理問題進行了調查分析，為浙江民營企業的人力資源管理研究進行有益的探索。

2 民營企業人力資源管理相關概念

2.1 民營企業概念與特點

所有的非公有制企業均被統稱為民營企業。這是現在對民營企業最普遍的定義。

根據目前國內的具體情況，民營企業至少包括以下六類企業：①個體工商戶；②個人、家庭或家族所有的企業；③個人、家庭或家族所有制的企業通過改制而形成的股份制企業；④通過國有資產重組而形成的，既有國家投資，又有個人、家庭或家族投資的企業；⑤合伙制企業；⑥由公眾集資而建立的企業。

基于國內學者的分析，我認為民營企業是指個體、私營企業，自然人和私營企業控股或由其運營的各種組織形式的企業。包括個體、私營企業，鄉鎮企業，三資企業，國有民營、公有私營企業等組成。

當今社會民營企業有著前所未有的社會地位。從我國民營企業成長發展過程來看，呈現出如下特點：①民營企業資本來源于非政府機構和個人；②民營企業融資比較困難；③民營企業多未形成規范的管理體系；④多數民營企業還處于初創期，規模為中小型居多；⑤民營企業多集中在第三產業以及新興的、高科技產業中；⑥民營企業思想觀念上較國營企業更接近于市場經濟。

2.2 人力資源管理的定義及其內容

人力資源管理（HRM）就是根據企業戰略目標，通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。 

人力資源管理是一個整體系統，由各個人力資源管理環節子系統構成。企業的人力資源管理，首先要制定企業的人力資源管理戰略和人力資源計劃。在人力資源管理計劃的指導下，接下來的工作是從事工作分析，制定工作描述和工作說明書。根據工作分析，企業要招聘員工并且配置員工。在配置員工，利用人力資源的過程中，企業必須注意規劃員工的職業生涯發展，并且把員工的職業生涯發展與組織的發展相匹配，形成互為動力的綜合發展途徑。在企業與員工互相匹配發展過程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發展的障礙，保證過程的順利進行。當企業的人力資源管理工作進行到一定的階段，就必須對多層次員工的工作績效進行評估考核，糾正他們工作中的失誤，肯定他們工作中的成績，并就員工下一階段的工作達成上下級的共識，以便員工形成下一輪的工作計劃。在績效評估以后，要對員工進行激勵。包括薪酬方面的激勵、福利方面的激勵和精神等其他方面的精髓。對績效評估中表現出來的優秀員工，尤其要加大激勵的力度。對表現出來的具有這種那種缺陷的員工，對于企業今后發展需要的員工，企業要進行培訓，幫助員工提高知識水平，增進技能水平，使他們在今后的企業經營活動中能適應企業發展的人力資源的需要。最后，根據人力資源系統的整個動作情況，企業要修正或者重新制訂自身的人力資源發展戰略和人力資源計劃，為企業下一階段的人力資源管理活動再次奠定基礎。

3 民營企業加強人力資源管理的必要性

3.1 人力資源管理的一般作用

首先，人力資源管理在本質上是開發人力資源的工具。企業管理者們可以使用人力資源管理實踐，如通過人力資源規劃、挑選、培訓、評估、薪酬系統等，來吸引、確認和保留高質量的人力資源。其次，在企業獲得高質量的人力資源之后，人力資源管理的下一個目標是鼓勵人們表現出支持企業利益的行為。因為人力資源對企業持續競爭優勢來說只是一個必要條件，而不是一個充分條件。人力資源潛力的實現，主要表現為人們通過特定的行為允許企業從中獲益。

因此，人力資源管理是人力資源和企業績效關系的中間變量。人力資源只有在與正確的人力資源管理實踐相結合時，才是有效的。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業強凋人力資源的重要性，而只有極少的企業能夠開發出作為競爭優勢之源的人力資源。

3.2 民營企業的經營規模和人員規模不斷擴大

民營企業的規模不斷擴大的同時，如何加強人力資源管理是我們面臨的挑戰。這幾年浙江民營企業的發展是有目共睹的，民營企業的產品產量幾年內增長了一倍以上，產品結構也進行了很大的調整。在產品產量增長的同時，如何加強人力資源管理，對人力資源總量進行控制，有效控制勞動力成本，既是提高勞動生產率，有效降低產品成本的一個方面，也是深化改革，擴大內涵再生產，提高企業綜合競爭力的一個保證。在這個過程中，我們既要控制人力資源總量，保證勞動生產率的提高，又要提高職工的素質，調動職工的積極性，滿足生產的需要。所以，加強人力資源管理，既是我們面臨的挑戰也是我們必須妥善解決的問題。

3.3 加強人力資源管理有助于提高民營企業的競爭力

核心競爭力是在企業內部經過整合了的知識和技能，而這些知識與技能，是體現在企業的人力資源中的。人力資源是形成企業核心能力的基礎。而且，企業發展新的核心能力必須不斷建立在發掘自己的人力資源優勢上。因此，人力資源競爭力成為企業持續成長發展的決定性因素。

對于一個企業來講，合格的經營者及決策班子是其經營成敗的關鍵，高素質的管理隊伍成為企業高效率投入產出的基礎，足夠的精良的技術人員及操作隊伍決定其提供的產品和服務的質量，可以說，人才是企業最重要的資源。對于民營企業來講尤其如此。入世后，跨國公司將會把吸引、爭奪人才作為競爭戰略的重要部分，因此，處于劣勢的民營企業要抓緊制定人才戰略作為根本大計，加大投入，培養各類所需人才；從工作環境和待遇方面創造機制條件來引進和留住人才；采用現代激勵機制挖掘內部人才資源的潛力，最大限度地提升企業的市場競爭力。

3.4 人力資源管理能夠提高員工的工作績效

    根據企業目標和員工個人狀況，企業運用人力資源管理創造理想的組織氣氛，為員工做好職業生涯規劃，通過不斷培訓，進行橫向縱向崗位或職位調整，量才使用，人盡其才，發揮個人特長，體現個人價值，促使員工將企業的成功當成自己的義務，鼓勵其創造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養員工積極向上的作風，轉變員工的思想，改進員工隊伍的素質，使員工變被動為主動，自覺維護并完善企業的產品和服務，從而提高員工個人和企業整體的業績。在具體運作中實行員工崗位輪換制，通過輪換發現員工最適應的工作種類，確保企業組織結構和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業工作績效。

4 民營企業人力資源管理案例分析

4.1 A公司創業及發展歷史

     A公司于2001年正式成立，是一家從事機械制造、銷售、維修的民營企業，現有員工60多人，前身為一鄉鎮企業的壓濾機機架加工車間。2001年公司從原來的工廠搬遷到余杭區東西大道和老的塘良公路中間的地段，這里是余杭區的交通要道，并且隔著東西大道北面是鎮上新開發的工業園區，這個地理位置交通便利，也有利于廣告宣傳。公司有兩大股東各占50%股份，由其中一個股東擔任法人代表，并管理公司日常事務。

2001——2003年是創業最艱難的時期，公司大部分業務還是替別的壓濾機生產廠家加工機架，以及其他一些簡單的機械，自己的業務很少，2003年的年產值只有200萬。而且公司管理混亂，沒有明確的規章制度，為了節約成本，公司大小事務都是總經理一人承擔。但在這樣的情況下公司還是堅持擴大生產，在2003年添置了一天630噸的油壓機，這意味著公司可以獨立生產完整的壓濾機了。

2004——2005年是公司的發展期，公司開始擁有自己的業務，業務量也逐步遞增，2004年年產值450萬，2005年年產值980萬。但是公司只注重了業務量的擴展，在公司管理上面只是根據總經理自己的想法，想到什么做什么，沒有一個規范的管理體制，管理上仍舊是一片混亂。在此期間公司招聘了不少業務員，但都沒有一個制度去約束業務員的行為，純粹是靠業務員個人素質來約束業務活動的進行。

2006年是公司的轉折點，公司總經理用350萬從另一個股東手中買了另外的50%股份，即公司的總經理手上擁有100%的公司股份，但公司負債率也直線上升，股權轉讓之后，公司負債450萬，負債率將近30%。股權轉讓的這段時間中，公司各級人員都無心工作，公司業務量，產量都直線下降，2006年的年產值為900萬，比2005年下降8%。公司人力資源管理上的種種弊端在這個時候是最體現的時候，大多數的業務員辭職，車間生產人員也陸續有一批辭職，公司陷入嚴重人員緊缺狀態。

2007年是公司再創業的一年，經過2006年最后幾個月的整頓，公司各部門人員都積極投入到自己的工作中，不管是銷售部門，還是生產車間，工作效率比以前高了很多。但是公司的這種表現出來的效率僅僅是因為股權轉讓之后，各層管理者都是總經理的親屬，大家都是像是在給自己工作，公司進入完全的家族化管理模式。這種模式下，創業初期是對公司發展有利，但在2007年年底的時候，這種家族管理模式的弊端就全部顯現出來了。但總體來說整個2007年的發展是比較好的，實現了產值超過1000萬，達到1380萬，比2006年增長53%。是公司成立以來產值增長最快的一年。

4.2 A公司人力資源管理現狀

經過幾年來的打拼及股權重組等，企業經濟效益在當地已經攀升到了中等水平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續經營。但隨著知識經濟的到來，A公司在人力資源管理方面的現狀和公司的發展戰略顯得格格不入。

4.2.1人力資源管理職能掛在總經理辦公室

A公司現有員工60多人，企業管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門，各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規則，由總經理批示后各自執行。其中行政人員的任命都是由總經理親自負責，車間工人的招聘則由生產廠長負責。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經理負責審核。

4.2.2人力資源制度分散在各崗位制度中

A公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產部門的員工考勤、工資分配，工作規則等制度都能在其崗位職責中體現，銷售人員的出行管理、費用管理等在其崗位職責中也都有明確規定。

4.2.3有較為明確的薪酬獎勵體系

    A公司對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門采用基本工資加提成加獎勵的方式，工人則為計件工資加年終獎，其他行政人員則為固定工資。公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿3個月，公司為其購買養老保險，并且每年兩次的福利物資發放。

4.3 A公司人力資源管理問題及原因

4.3.1民營企業管理者自身素質和觀念問題

除了一些集團化發展的大企業及一些從事高科技行業的企業人才素質較高之外，大部分民營企業的管理人才學歷普遍偏低。根據私營經濟網的統計資料，有70%左右的民營企業主看不懂財務報表，90%以上的民營企業主不懂英語和計算機。

在A公司的管理人員隊伍中，最高學歷是中專，這可想而知管理人員中會有幾個知道人力資源管理是如何重要呢！也許只有在實踐中發現一些人力資源管理方面的問題，但他們并不知道這是屬于哪一類的問題，只知道怎么解決。例如公司在2006年年底總結的時候發現，公司的應收款已經嚴重超出公司資金能承受的范圍，并且有很多應收款帳齡比較長，由業務員自己追回具有很大的難度，公司結合當時的情況提出要增加一個專門負責應收帳款追回的職位，通過增加這個職位，同時也針對職位的特殊性招聘了專業的人才，這使得2007年的年底應收款報告同比減少了不少應收款。其實這樣的職位規劃還有很多，但公司管理人員認為這僅僅是一個職位的增加或減少，卻不知道其實這其中透露著很多人力資源管理的問題。

4.3.2缺乏人力資源的戰略規劃

民營企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效的支持企業發展的戰略，人力資源與企業發展戰略不匹配。大多民營企業人力資源管理很少從公司戰略層面來考慮，沒有根據公司戰略發展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個戰略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現了配置的人員能力和素質不符合崗位的要求，引進的人才只能適應短期應急需要，不能滿足企業長遠發展的需要的現象。所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。   

A公司也是眾多不重視人力資源戰略規劃的中小民營企業之一，每次只有在缺少人手時才會想到引進人才，而不是有一系列的用人規劃，把每一個階段需要的人才都提前安排好。按A公司的五年發展規劃，公司在生產、銷售、市場、品牌、資本運作及管理等各項指標均在五年內處于行業前列，在這樣前提之下，我們公司各部門人力資源的配備，均要達到行業前列。實際上，A公司目前的中層干部大多數還是考經驗管理的創業老功臣，這些人學歷不高，學習力不強，根本無法和競爭對手相比，從某種程度上說很難勝任現在的崗位，更不用說將來了。老板覺得再這樣下去公司的戰略很難實現，就想引進新的人才，但很少引進的高端人才，大多是一些平庸的人。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。

4.3.3機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者

目前，大多數民營企業沒有設置專門的人力資源管理機構，已設置人力資源部的企業,部門的功能仍停留在傳統的人事管理范圍內。機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者與現代人力資源正規化、專業化管理極不協調。

就A公司而言，其沒有設立專門的人力資源管理部，更不用說人力資源管理人員了，其中行政人員的任命都是由總經理親自負責，車間工人的招聘則由生產廠長負責了。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經理只負責審核。

4.3.4企業薪酬激勵約束制度不到位

大多數民營企業過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業的激勵機制。許多民營企業家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。