論華泰汽車集團的企業文化對人力資源管理的作用及影響(二)

(3)績效管理。華泰汽車集團的人力資源部在員工業績考評上，已將企業價值觀念、理念、風格、內涵等內容元素作為多元考核指標的一部分，其中對企業文化的解釋要通過各種行為規范來進行，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業文化的目的。 

(4)薪酬管理。華泰汽車集團的人力資源部建立起符合新的企業核心價值觀和企業原則的薪酬系統。薪酬系統表達并加強了構成企業文化的價值觀和規范，對薪酬系統設計的仔細斟酌同時成功地修正企業文化，薪酬系統已成為集團管理層用來向組織成員傳達態度和行為的有力機制。

在華泰汽車集團，企業文化已順利的通過績效標準的清楚傳遞和薪酬系統的運用來進行變革，這樣可以形成理想的企業文化。而且在管理運作中，良好的文化做鋪墊讓工作表現好、對公司貢獻大的員工受到明確的獎勵和賞識，人力資源政策的調整都可以有效地強化企業文化。通過這些方面可以看出，華泰汽車集團的企業文化的有效性可以保證企業文化的成功變革，而企業文化的成功變革又會促使人力資源管理保持長期持久的優勢，為企業招聘、培養、激勵優秀的人才。 

（二）企業文化對人力資源管理具有導向作用 

導向作用包括價值導向與行為導向。一個的企業價值觀念與企業精神，能夠為企業提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向，為企業在市場競爭中基本競爭戰略和政策的制定提供依據。在華泰汽車集團，企業文化創新尤其是觀念創新對集團持續發展而言是首要的。在構成企業文化的諸多要素中，價值觀念是決定企業文化特征的核心和基礎，華泰汽車集團通過對此給予足夠的重視，并使之不斷創新，與時俱進，為集團的發展帶來無限的價值驅動力。 

（三）企業文化與人力資源管理是企業核心競爭力的來源 

在日益激烈的國際汽車領域競爭中，更高層次的競爭是人才競爭和企業文化競爭，人才是核心競爭力的創造者，企業文化則是影響人力資源作用的一個重要環境因素�，F代企業積極創建一種良好的公平的符合自身發展的企業文化會培養和留住優秀的人才，而人才價值的發揮會為企業帶來持續的競爭優勢，更有利于企業文化的發展。

四、企業文化對人力資源管理的作用 

（一）導向作用 

企業文化的核心是企業全體員工共同擁有的價值觀，這種價值觀會對人們的思想意識和行為產生一種導向的作用。發出無聲的命令，要求企業全體員工按照共同價值觀及以其為核心的企業文化要求去行動。華泰汽車集團的“創新、進取、超越”理念引導和影響職工的思想和行為。通過企業文化將其基本信念、基本價值觀等灌輸給員工，形成上下一致的企業文化，促進廣大職工為自己的信仰在工作。

（二）人才吸引與保持作用

華泰汽車集團的企業文化可以把各個層級的員工聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力，讓員工對企業產生歸屬感。企業文化通過提供各種誘因與貢獻的相互平衡，即“誘因引導與成就驅動”的平衡使人才認同來達到吸引人才、維系人才的作用。通過分配文化保證人才物質利益的實現；通過招聘、錄用、內部待業、解雇、養老等安全保障文化來滿足人才安全感的需要；通過主體文化和諸多亞文化制造團體認同感和歸屬感；通過自我價值的追求與企業經營目標的協調來滿足員工自我實現的需要。這是企業文化所特有的魅力，華泰汽車集團通過這種魅力把企業發展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周圍。近年來，如同海爾、聯想、百度、騰訊等知名企業一樣，華泰汽車集團受到越來越多的應聘求職者的青睞和向往，與其有著獨特的企業文化吸引作用是分不開的。

（三）激勵作用

　　優秀的企業文化，常�？梢允蛊髽I員工懂得自己所在企業存在的社會意義和自己作為企業一員的意義，從而產生使命感與責任感。企業文化的人力資源激勵功能具體體現在：

　　一是信任鼓勵。例如：華泰汽車集團對員工的信任表現得最為清楚，實驗室備品庫就是存放電器和機械零件的地方，工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且還鼓勵他們拿回家去供個人使用!惠普公司認為，不管工程師是在工作崗位還是在家擺弄這些玩意兒，都能學到一些東西。

　　二是關心鼓勵。例如：華泰汽車集團的創始人張秀根說：“華泰的政策和措施都是來自于一種信念，就是相信員工想把工作干好，有所創造。只要給他們提供適當的環境，他們就能做得更好�！边@就是華泰人之道�！　�

　

（四）約束作用

　　企業文化建設必須使員工產生自覺行動，沒有外在約束，這時的企業文化才算初步建立起來。企業文化的人力資源約束功能表現在：

　　一是，能使對員工的心理約束和對工作的約束一致起來，華泰汽車集團建設一支具有統一的價值觀念、首創精神，以及一切行動聽指揮、遵紀守法的員工隊伍，既發揮員工的主體作用；又使每一個員工懂得自己的工作任務、目標、職責，并按照這些要求駕馭管理各種要素，盡職盡責地完成本職工作；

　　二是，能使自我約束與強制約束結合起來。華泰汽車集團的價值觀念成為廣大員工的自覺意念和行為，員工們就毋須外力的強制，自覺地按照群體認同的價值觀念待人處事和從事經營活動；

　　三是，能使事前、事中、事后的約束相結合，三者約束，環環緊扣。華泰汽車集團企業文化中長期形成的群體觀念和道德行為準則，在員工中起潛移默化作用，可以使不良行為自我約束。即使發生，也比較容易進行糾正。

（五）人才培養作用

　　企業文化的人才培養功能是通過文化本身的行為約束功能和價值導向功能來實現的。企業文化的行為約束功能的人才培養作用主要體現在制度文化和企業倫理的作用。一方面企業規章制度的約束作用非常明顯，而且是硬性的，制度面前人人平等；另一方面，企業倫理包括社會公德和職業道德，員工都必須遵守，它是一種無形的、理性的韌性約束。通過這種方式可以培養出符合企業發展需求的高素質員工。例如：華泰汽車集團曾發生這樣一件事情：一位客戶走進華泰汽車集團的4S店，年輕的服務員小李熱情的詢問有什么需要幫助，客戶解釋要看看車系和車型，熱情的小李帶客戶看了很多車型，在篩選過程中，這位客戶不斷的咳嗽，細心的小李詢問是否為感冒，客戶解釋為外感風寒沒事的，而小李回到服務間找出了公司備用的藥品，拿給客戶，并倒好溫水遞給客戶，令客戶非常感動。這件事情說明，華泰汽車集團的規章制度再嚴密，也不會規定發現顧客有感冒時怎么辦?而年輕的服務員小李之所以能夠這么做是因為良好的企業文化教育，集團正是通過良好的企業文化培養了這么優秀的員工。

五、華泰汽車集團的企業文化存在的問題 

（一）對企業文化基本理論理解存在偏差

華泰汽車集團的企業文化作為一種管理理念在企業內部得到認同還只是近些年來的事情，很多企業文化觀念和思想都沒有得到共識。由以下幾個方面的原因造成的：

1.企業文化的建立時間短

華泰汽車集團成立于2003年，從2010年開始建設企業文化理論，從建立到目前也不過四年的時間，原本并沒有企業文化這個概念，因此也就談不上去認真探討企業文化的問題。因此，對企業文化的基本理論就可能不深刻，不深刻就可能有差異，有差異就統一不起來，因而不可能使每個人都能全面理解企業文化的基本理論。

2.對企業文化理論引進不成功

我國目前流行的有關企業文化的基本理論，大部分是從國外引進的，而國外對企業文化的基本理論及內容，存在著不同的流派。但是我們在引進該理論時并未加以區分，因而造成了國內在對企業文化基本理論上存在認識偏差。

3.研究人員的差異化

華泰汽車集團研究企業文化的人員，有的是部門管理層人士，有的是員工，甚至還有其他非公司內部人員。這些來自于不同研究領域的人士，由于知識背景的不同，理解和信息來源不同，研究方法的不同，從而導致了他們對企業文化理解的差異。      

（二）企業文化工作被人力資源管理工作代替

在華泰汽車集團里沒有接受企業文化咨詢服務工作前，沒有設立專門的企業文化建設負責部門，企業文化建設工作主要由人力資源管理部門、政工部門分開負責。人力資源管理部門一般負責員工日常行為規范的制定和執行，組織對員工進行與文化相關的培訓。政工部門有的雖然被指定行使企業文化建設的主要職責，但由于受工作職責和習慣的影響，對文化建設要義理解不透，也只能做些識別系統、搞搞活動、進行宣傳等方面的工作。這種做法導致企業文化建設難以形成體系和落地，企業文化的價值在企業管理中也就不能很好地發揮。 

（三）忽視員工在企業文化建設中的主體作用

領導在企業文化建設中發揮著舉足輕重的作用。領導在企業中的特殊地位、權力和個人魅力，可以使他通過他的決策、組織、指揮和控制行為，強行使員工們接受他的意志和理念，以及有更多的機會展示他的個人魅力，潛移默化地影響員工接受并模仿他的思維方式和行為風格，正因為一直以來我們都在強調領導的重要作用，把企業文化建設看作是“一把手”工程，所以才忽視了員工的主體地位，忽視了他們在企業文化建設中主體作用。華泰汽車集團的企業文化是在企業生存和發展的過程中被廣大員工奉行并付諸實踐的價值觀念和行為準則。員工在企業中占絕大多數，他們是企業文化主要認同者和實踐者。因此，進行企業文化建設必須發揮員工的主體作用。只有最大限度地發揮員工在企業文化建設中的主體作用，才能充分發揮企業文化建設的實效性，達到增強企業活力、推動企業不斷向前發展的最終目的。 

六、結論

每一個成功的企業都有著成功的企業文化。人力資源開發是企業文化的重要組成部分，而企業文化又為人力資源創造了良好的開發環境。人力資源開發只有與企業的文化建設相結合，才能在員工心目中真正形成認同感，使企業的人力資源開發工作富有生命力，這就要求人力資源管理不但要處理技術性工作，也不是人力資源管理部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，形成企業人力資源管理的整體能力，構建起企業核心競爭力，在市場競爭中贏得競爭優勢。

參考文獻：

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(2)陳維政等編著，人力資源管理，北京：高度教育出版社，2004。

(3)孔祥梅，企業文化建設中的公共關系理論與技巧:[碩士學位論文]，北京: 北京林業大學，2010。

(4)張儀華，淺談中國企業文化建設，企業活力， 2007。

(5)歐紹華，劉志剛. 中國企業文化建設的歷程與思考，中外企業文化， 2010。