企業留住員工的人力資源對策(二)

 就業與失業水平：根據美國勞動部資料，1969-1979年間美國制造業年平均失業率與月平均辭職率顯示，平均就業率和月平均辭職率呈負相關關系，即隨著失業率的上升，員工主動流失率下降。從勞動力市場的供求關系上，我們能很容易地理解這一點。現在讓我們來看一下從2004年到2011年的宏觀因素。首先，從國家經濟發展看，從1994年到2001年的整個經濟呈高速發展，GDP的年平均增長率(1980-1999)達到9.7%。本市的發展形勢和環境與我國經濟正處于新一輪經濟發展周期相吻合。一是市場經濟體制已基本確立，經濟發展正在由政府主導型向市場主導型轉變。二是政府宏觀調控的能力已大大增強，經濟運行軌跡比較平穩，大大減少了大起大落對經濟所造成的波動。三是市委、市政府根據本市實際，明確提出了本市“接軌大上海，融入長三角，建設生態經濟強市、吳越文化名城、休閑度假勝地”的經濟發展戰略，進一步營造了濃厚的發展氛圍。四是本市經濟發展的總體比較協調，發展的基礎比較扎實，就業水平較好。近些年來本市經濟總量增幅明顯。但2008年后受國際經濟環境的影響，本市企業失業水平有所上升。

提出對策

   （一）明確各個層次的目標      

    任何事情的成功都是從一個明確的目標開始。首先，公司應當有一個非常明確的目標。公司目標可以分成“遠景目標”和“近期目標”。“遠景目標”應當體現公司的經營理念，如“通過不斷創新、改進，為客戶提供更高質的產品和服務，為股東創造更多的價值。成為全世界最佳的面料供應商”。它不但要明確，而且應當概括而富有號召力。而公司的近期目標則要具體得多，一般年度預算中列出的目標就是這樣的目標。與“遠景目標”相區別的是近期目標應當相對具體化，如“2020年實現利潤500萬美元，市場占有率達到25%”。有了公司的近期目標，就應當層層分解、細化，訂立部門目標、小組目標，最后落實個人目標。為了員工能充分地理解并在實際的工作中對目標有足夠的承諾，個人目標應當由主管人和員工一起制定，讓員工充分參與。就目標本身而言，除了明確外，還應當符合以下條件：可以衡量、通過努力能夠實現、有明確的時間進度表。可以衡量的目標才能被用來評估，通過努力能夠實現的目標才有現實意義，有明確時間進度表的目標便于審核、反饋。此外，目標還要富于挑戰性。工作任務的困難性是員工體會工作成就的重要條件。通過給員工樹立高的期望目標：讓員工在目標實現的過程中充分展示能力，獲得成就感，滿足成就需求，這是留住高成就需求員工的重要條件。而對于目標內容，由于工作性質的不同，中層管理人員、專業人員、操作類員工應當有所不同。中層管理人員和專業人員的目標可以以業務的關鍵業務指標 (KPI)為考核中心，同時加入的重要項目指標。如對于一個采購人員的目標除了在年內將采購成本降低3%之外，還可以加入如“對現有的某一部分采購流程進行重新審核，提出改進建議方案”這樣的項目。而操作類員工的目標則更多為量化的指標。

（二）業績的反饋

針對工作成效，任何一層主管人都提供及時、詳細、準確的反饋。第一，反饋應當經常進行。目前，公司的績效評估的周期是一年，因此出現了不少的問題。首先一年一次的正式談話由于兩次談話相隔時間太長，前一年中的績效無法得到及時溝通，成績沒有得到及時肯定，錯誤沒有被及時指出，延誤了強化的最好時機。其次，由于業務環境不斷變化，目標調整在所難免，任何缺乏充分、及時溝通的目標最終導致主管人和員工在業績評估時產生分歧。為此，建議將每年一次的業績評估分成一年四次來進行，一方面可以對此前的工作情況進行溝通、反饋，另一方面可以根據實際情況不斷調整目標，使得目標不斷得到更新并達成一致。業績反饋除了及時、準確外。還應當強調成果，重視成果評定，而不是對人的評定。

（三）獎勵績效

獎勵績效應當遵循以下原則，明確、適合、及時。所謂明確就是指被評估人員都應當對業績獎勵的方 式明了，即怎樣的業績會導致怎樣的獎勵。獎勵包括很多種類，可以有精神性的、物質性的、兩者結合的，物質性的也包括實物和金錢，而金錢一般作為獎金發放，可以按時間有規律發放，也可以按照項目完成情況發放。

福利計劃要靈活。靈活的福利計劃有諸多優點。首先，隨著員工個人生活的多樣化，員工需求必 然也走向多樣化。多樣化的需求必須要有多樣化的方式予以滿足。其次，固定福利計劃一方面無法滿足一些員工的不同要求，同時也浪費了公司的資源。再次，員工容易對固定福利計劃喪失新鮮感，如公司為了維持員工的新鮮感，勢必又要重新增加新的福利項目，會大大增加公司的福利開支和成本。在實施前，公司框定可以接受的預算。其次，列出員工可能希望得到的各種福利清單，并計算出各項福利的成本。并由此劃定每位員工可以享受的福利總費用。再次，向員工說明福利計劃的使用事項。員工可以根據實際需要，在一定時期內享有某種福利，而隨著需求的變化在以后的某個階段享受另外一種福利。總體福利項目可以每年調整，保持靈活性。

   （四）建立全面員工發展體系

根據此次調查的結果，成長和發展是在員工對工作整體評價中僅次于“總體薪資”的最為重要的因素，其重要性由此可見一斑。為了讓所有員工感受到同樣的機會，本文建議建立全面的員工發展計劃，在全面員工發展計劃中，最需要體現的是機會的平等。

明確崗位任職要求：首先，為所有崗位制定崗位說明書。說明書中包括詳細的任職要求：學歷、 經驗、能力等等。任職要求應當向所有員工公開，讓所有希望發展自身的員工首先將眼光放在公司內部，尋求內部發展的機會。同時讓對崗位有興趣的員工明確自身和任職要求的差距，確立努力方向。   

建立公開、透明、程序化的內部招聘制度：此制度應當向每一位員工清晰地傳達公司內部的職業 發展機會(例如：空缺崗位、晉升、項目組等)，使任何一個員工得到充分的信息，有自由選擇職業發展的權利。由于各種原因，公司會不斷出現各種各樣的崗位空缺，當任何職位空缺出現時，公司應當首先進行內部的招聘，可以通過內部的計算機網絡、員工公告牌等渠道將信息公開、準確地傳遞給員工。為了保證招聘的質量，內部招聘也應當遵循合理的程序，經過嚴格的考核。有時，公司為了防止過度的“近親繁殖”，可以將內部和外部的招聘同時進行，內、外部員工擁有同樣的機會。

3.建立員工培訓發展制度：第一，對于所有員工的成長和發展，公司都應當給予重視，至少每年一 次，各級主管、人力資源部和員工應當就職業發展進行認真討論，指出員工可以努力的方向及和目標的差距，據此，可以安排適宜的培訓項目。第二，而針對高潛能的員工，建立職業生涯咨詢制度。高潛能員工是公司巨大的財富，職業咨詢就是要充分挖掘他們的潛能，提高公司業績。每半年，主管人、人力資源部和員工應當對職業發展進行討論，充分了解高潛能員工的職業傾向、能力長短、并制定跟進計劃，予以實施和跟蹤。第三，為了建立內部培訓師制度，通過考核，發現合格的內部員工作為培訓師。一方面，這可以充分利用內部的資源，另一方面，在管理崗位有限的情況下，給有技術專長但缺乏管理才干的人員提供一條發展途徑。

4.職位豐富化：崗位豐富化并不是“因人設崗”，它是對“因人調崗”，是對“因事設崗”、“因崗定人”的補充。由于每個公司的崗位是有限的，因而任何人的上升空間也是有限的。同時，并不是所有的人都適合固定的職位升遷的道路。因此。在很多時候，職位豐富化是一個很好、很實用的辦法。職位豐富化是在相對固定的一個較大范圍內，根據員工能力的不同來不斷設計充分利用技能的崗位，給員工提供繼續學習和成長的機會，增強崗位的吸引力。

5.崗位輪換：對于在同一職位上工作多年的員工工作會變的索然無味。輪換崗位能幫助員工充分了解其它部門/職位的工作和需要，學習新的知識，增進不同崗位間的人員的了解和理解，培養工作的多面手。崗位輪換首先可以在部門內部充分進行，然后，對于能力較強，有廣泛興趣的員工，可以跨部門進行。

（五）制定有效的總體薪資福利計劃    

當員工流失發生時，總體薪資福利是員上考慮的首要問題。目前薪資福利并不是唯一問題所在，但一個有效的薪資計劃是留才計劃中必不可少的。

薪資福利計劃要符合市場的潮流。不符合市場潮流的薪資福利計劃或者沒有競爭力，或者大大提高公司不必要的成本。對于不同類型的人員可以區別進行方案的設計。為了實現薪資的外部競爭性，可以根據人員流動范圍將劃出不同的競爭區域。如中層管理人員中的技術管理類人員和專業人員中的技術人員主要在全國范圍中的同行業內流動為主，因此他們薪資的競爭性范圍應當是全國的同行業。中層管理人員中的普通管理人員(如財務)和專業人員中的普通人員(如財務)則多在本地區的外資企業間流動，則他們的薪資競爭性范圍應當是本地區的外資企業。而操作類員工則在當地流動，也可以參照本地區的外資企業的標準。有了不同的范圍，就要進行認真的調查，獲得相關的數據進行