試談企業人力資源管理問題及對策20(二)

改革開放三十多年，我國企業走過了漫長坎坷的發展道路。雖然的企業管理理論和實踐也得到了很大程度的提升，但是企業人力資源管理仍還存有很多認識上的誤區，并未作為一種獨特的資源而形成一種競爭力，與企業戰略脫節。

1、人力資源開發和管理理念較落后

在我國的企業中，比較重視解決內部的物質、資金、技術等問題，往往忽視了企業的人力資源問題，認為人力資源部門不懂技術，不懂管理，不清楚企業的運營狀況。把人力資源僅僅看作是需要時才發揮作用，視人為固有勞動力，只重擁有和使用，不重視開發和流動，使得人才既進不來，也流不出去，人才閑置、壓制、浪費等現象嚴重。且在人力資源管理人員自己的眼中，他們僅是政策的執行者，遠離生產和銷售，是被邊緣化的部門。于是企業出現重視員工的擁有和使用、忽視員工的激勵與培訓，重視企業的制度執行性而忽視企業內部矛盾的協調等問題。

2、人力資本投資不足

人力資本投資是投資者通過對人進行一定的資本投入（貨幣資本或實物），增加或提高了人的智能和體能，這種勞動力的提高最終反映在勞動產出增加上的

一種投資行為。對員工的培訓是人力資源開發的核心和根本途徑。但很多的企業培訓制度極不規范，具體表現為培訓目標不明確、課程設置不合理、資金投入不到位，這使得培訓只是表面功夫，留于形式，完全沒有起到它該有的作用。有的企業對新員工有一個短暫的崗前培訓，而對于企業的文化理念、崗位素質要求卻完全沒有涉及。有的企業甚至連短暫的崗前培訓也沒有，員工直接上崗，培訓機構與設施形同虛設，人力資源開發受到冷落。我國企業管理人員缺乏人力資本的投資意識，只關心眼前，（為企業補充人員，發放工資等），不敢輕易培訓員工，只怕“為別人做嫁衣”。很少作長期的人力資源預測，規劃和開發。這樣就使一些渴望學習新技能，新知識的優秀員工得不到培訓的機會；企業培訓制度的不健全和不透明也助長了某些有關系的人搶占這些機會；而且有些培訓流于形式，內容枯燥，考核脫離實際，并沒有真正達到培訓的目的

3、管理模式單一，管理權限集中，管理體制高度集中

首先，很多企業機構過多、過大，各部門，各行業不能根據各自業務工作的性質、難易程度等特點，分門別類，靈活有效，有針對性地管理干部，從而造成責權分離，管人管事脫節，進而導致人與事的脫節。 其次，不論是國企還是私企，權限過分集中，強化“長官意志”、“家長作風”，忽視了制度建設。再次，企業高度集中的管理體制，往往是一個人或者幾個人說了算，這就嚴重阻礙了競爭機制的作用，抑制了個人的自主性、獨立性、選擇性。同時由于管理體制的高度集中，容易出現管理漏洞，一部分人通過托關系，走后門等非正常方式進入到企業中，甚至得到非正常提報，這不僅打擊了其他現有員工的積極性，還嚴重阻礙了企業人力資源管理體制的發展。

4、用人機制不合理

大部分企業不是沒有人才，而是沒有好好利用人才。第一在選人機制上存在問題，一般的企業在選人問題上是領導先提出建議，然后由人事部門考察，最后再進行組織任命。在這種情況下，很難保證企業管理者不損公濟私，不透明的選人機制正好為這些行為提供了運作空間，因此在選擇人才上很難做到公平、公正，企業得不到優秀人才。第二是權責不夠明確，職位缺乏具體的職責說明、確切的工作指標和獎懲制度標準。因此，有的任職人員患得患失，放不開手腳；有的做一天和尚撞一天鐘，得過且過，敷衍了事，有的“身在操心心在漢”，隨后謀劃著尋找下家。

5、新時期的人力資源管理問題

二十一世紀以來，中國涌現出了無數的中小民營企業，他們貢獻了中國70%的GDP的同時，也成為就業的生力軍。由于這些中小企業主往往是出身草根，綜合素質不是很高，對物力的管理尚且按較為原始的方式，更談不上先進人力資源管理方式。在這樣一個龐大的群體里，企業主們用他們“家長式”的作風管理人力資源，常常出現一些問題：比如①誤解忠誠度，幻想員工可以終身廉價。許多民企老板口口聲聲說自己極其重視人才，再三強調員工要有忠誠度，希冀以忠誠度來“愚化”員工，換取員工的“死心塌地”。然后下屬卻都在“打小算盤，敲怨氣鼓”，一肚子不滿和憤懣。②以“施恩者”自居，曲解感恩的心。通過某些感恩訓練，教導員工應學會感恩，感謝老板給自己提供工作機會和施展自己才能的舞臺，甚至感謝老板讓自己有了“生存的能力”。并在感恩的心驅使下，實踐新時代的“羅文精神”，不計條件地完成老板或領導交代的任務。③肆意克扣“軍餉”，民企往往為了個人利益，克扣營銷人員、科研人員、技術人員的“軍餉”，其表現形式也不僅體現在“提成不能按時按量兌現上”，同樣體現在對福利待遇的打折上。

四、企業人力資源管理對策分析

當今世界是一個競爭的世界 ,企業為了自身的生存和發展 ,必須不斷提高競爭力。人力資源是一切資源中最重要的資源 ,有效發揮人力資源在企業競爭力中的重要作用 ,制定人力資源完善的具有競爭力的對策 ,對于提高企業核心競爭力具有意義：

1、樹立正確理念，做好人力資源規劃制度

首先，我們要正確理解人力資源管理的意義和內涵，建立以人為本的管理理念，這是新世紀對人力資源管理的現實要求，是企業成功與否的關鍵。在過去，人們比較重視追求利潤的最大化，往往忽視了人才是創造財富的主體。而經過多年的實踐，人們越來越認識到，決定一個企業發展能力的，主要不在于機器設備的先進和新舊與否，而在于科學和合理的人力資源管理。人是社會經濟活動的主體，是一切資源中最重要的資源。一切的經濟活動，都是由人來進行的；其次，我們要做好人力資源規劃制度，它的內容主要包括有職業生涯規劃、培訓規劃和工資規劃等。一個企業想要留住人才，不但需要充分發揮人才的作用，還要讓他們能明確自己的奮斗目標。這就要求管理者能幫助員工進行職業生涯規劃，了解員工對任務的完成情況、能力狀況和自己的愿望、夢想，設身處地為員工著想，為他們制定未來發展的目標和實施計劃，使員工在為企業發展做貢獻的同時，也能實現個人的夢想，讓事業來留住人才。

2、實行員工培訓，提高人才素質

進入二十一世紀后，企業的競爭就是人才的競爭。擴充和增強人力資源一方面可以通過從市場招聘實現，另一方面也可以通過對現有員工進行培訓來實現。員工培訓是企業優化人力資源結構，擁有高素質人才的重要手段。

培訓的方法主要有授課法、學徒制、討論會、工作輪換、錄像法、模擬法、遠程教育等。對員工培訓的作用是毋庸置疑的，具體有：①讓新員工盡快進入角色；②為企業造就人才；③有利于改善員工的工作態度，增強企業的穩定性；④提高員工工作績效；⑤有助于提高和增進員工對企業的認同感和歸屬感。

3、注重人員激勵，實施正激勵和負激勵相結合的原則

激勵是調動于員工積極性的主要手段，也是形成良好組織文化的有效途徑，成為企業提高效率和效益的關鍵環節。在具體實施過程中，要執行正激勵和負激勵相結合的原則。所謂正激勵就是對員工符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為越來越多；所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰，以使得這種行為不再發生。顯然，正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接影響周圍其他人。但鑒于負激勵具有一定的消極作用，讓員工容易產生挫折心理和挫折行為，應該慎用。因此，企業領導者在激勵時應該把正激勵和負激勵巧妙的結合起來，而堅持以正激勵為主，負激勵為輔。為了貫徹這一原則，領導者該嚴格管理與心里疏導、思想工作相結合，使員工外有壓力，內有動力，煥發出巨大的勞動積極性。

4、建立靈活的競爭機制

企業要改變傳統的就業機制，建立員工靈活的競爭機制，從根本上提倡競爭，注重個人才能的發揮、真正實現公開、公平、公正的用人自主權，使企業引進需要的人，淘汰富余的人，建立能者上庸者下，員工能進能出的靈活競爭機制，搞活企業，提高生產效率，讓優秀人才有用武之地，讓他們能在適合自己的崗位上得到發展，從而為企業創造更多的利潤。同時大力開展制度化的合理化建議活動，從中發現、挖掘人才。對突破常規機制能夠脫穎而出的尖子人才，要委以重任。人力資源管理是現代企業管理的核心。企業作為國家經濟的基石，要充分實施制定糾偏措施， 另一方面給各級管理層反饋預算執行的動態信息，指導經營決策。

5、以人為本實施人力資源戰略

企業不僅要造就有成就的人才個體，而且應培育人才團隊，發揮人力資源團隊規模效應；不僅要發揮人力資源體力勞動密集型功能，而且更應發揮人才之智力密集型功能；不僅要發揮人才自身功能，而且要充分利用與其連帶的社會關系網絡功能：不僅要利用內腦、而且要利用外腦。企業通過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬利用社會人才渠道。如：（1）立足區域，充分發揮本地人才的主渠道作用；（2）面向全國，吸納高層次人才；（3）注重與國際接軌，尋找留學生或外籍管理者、專家的支持。在提供公平競爭環境的基礎上，保持企業一定的員工流動性。

五、結論

21世紀是全球化、市場化、信息化的世紀，是知識主宰的世紀。在新經濟條件下，高新技術迅猛發展，信息技術廣泛應用，互聯網絡日益普及，全球信息趨向一體化。人力資源的開發和利用將日趨競爭更加激烈，人力資源的管理也將日趨完善和規范，人才的儲備必將受到更加重視。因此，企業的管理者、決策者必須把人力資源工作擺在首位，高度重視人力資源的開發、利用和管理，為企業的長效可持續發展創造一個寬松良好的人力資源環境。

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