中國大中型企業國際化人力資源管理再思考(二)

本論文在人力資源論文欄目，由論文格式網整理,轉載請注明來源www.donglienglish.cn,更多論文,請點論文格式范文查看以前的大中型企業總認為產品才是最重要的，才是一個企業的生命，而在人力資源的管理方面松松散散，也沒有與國際接上軌。等到與國際化的企業短兵相接時才發現，企業的國際化需要國際化的人才和管理，信息時代，人，總是企業成功最重要的因素。從目前的跨國企業經營來看，我國的一些大中型企業往往追求產品開發和營銷的優勢，而上述潛在的的長期優勢則并未在經營中實現。而企業長期優勢的形成，正是由于人力資源管理水平決定的，可以說，中國大中型企業的人力資源管理政策及水平將最終決定其能真正否有效實現經營突破和國際化經營目標的達成。國際化人力資源管理是中國大中型企業國際化管理的基礎，也是企業國際化戰略管理的重要組成部分。國際化人力資源管理所要承擔的主要任務，是為企業一切生產經營活動提供適宜的、高效能的人力資源支持，并為企業進行中、遠期戰略發展規劃提供人力資源咨詢和論證。離開科學的人力資源管理，企業生產經營活動將無法實現持續發展。  二、中國大中型企業國際化人力資源管理現狀分析
1 中國大中型企業國際化人力資源管理所面臨不利因素
在國際化經營的背景下，中國大中型企業的人力資源管理活動與其國內的經營情況大不相同，具體表現為國際人力資源管理面對更為動蕩、多樣化的管理環境，需要執行更多的管理職能，統一管理職能的多樣性與復雜性大大提高，管理受到各更大的外部制約，管理過程中需要更過的介入員工的個人生活，而低效的國際人力資源管理也將導致更明顯的不利影響。有調查提出，有兩項因素造成上述差異：文化多元性和地理擴散，前者指組織中存在來自于兩個以上不同文化背景的員工，后者則指中國大中型企業在不同國家建立大量子公司的狀況。文化多元性和地理擴散的存在，使國際人力資源管理面對復雜性、經營風險和不確定性大大提高的商務環境，中國的大中型企業必須對當地政府、勞動者和公眾輿論更為敏感，并針對當地環境調整管理思想和實踐。提供差異化的人力資源管理。．全球經濟一體化、文化多元化的沖擊。隨著區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等產生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟牽一發而動全身，正日益成為一個不可分割的整體。作為經濟一體化自然結果的中國大中型企業，既面對著不同的政治體制、法律規范和風俗習慣，同時又推動著各文化的相互了解與不斷融合。管理者們經常會遇到類似國籍、文化背景、語言都不相同的員工如何共同完成工作，以及管理制度與工作價值觀迥然不異的組織如何溝通等問題。
2 中國大中型企業國際化人力資源管理可利用的正面因素
新的管理概念與管理方法的出現與應用。面對著激烈競爭的市場，組織必然要不斷提高勞動生產率，提高產品質量，改善服務。于是，新的管理概念和管理方法不斷應運而生。例如,質量小組（QC）、全面質量管理（TQM）、經營過程重構（BPR）等。其中，經營過程重構是再造工程(Reengineering)的一部分，它意味著對經營過程、組織結構等的重新審視和反思，就好象它們是過去匆忙之中建立起來的一樣，需要對它們進行重構和再造。與本世紀初科學管理和30年代行為科學的誕生相似，90年代新的管理概念與方法的出現，必然會給組織管理帶來新的生機與活力。[林澤炎：《轉型中國企業人力資源管理》，中國勞動社會保障出版社，2002年，第二版，第63-65頁]另一方面，中國大中型企業所面對的多樣性的文化和地理范圍的擴大，也對其企業經營存在正面影響。大中型企業通過有效的人力資源管理，將有機會獲得利益并形成企業長期增長基礎。簡單地說，中國大中型企業可利用的正面因素包括：面臨多種文化和多種視角共存，企業內部的創造性和創新精神可能加強；對外國消費者更為敏感，更易理解客戶的特殊要求；企業得以在全球范圍尋求最佳經營機會；創造“超級組織文化”，包容各文化中最精華的部分，并在此基礎上形成一個統一、卓越的文化；在企業中形成更大的靈活性，適應各種不同的經營環境并及時作出必要變革。三　中國大中型企業在實施國際化人力資源管理上存在的問題   中國的企業尤其是大中型企業都有著很深遠的企業文化及管理上的弊端，有些東西存在時間太長，有些根深蒂固，想要真正意義上實現人力資源管理國際化，就必然要重新審視自己存在的問題：
（一）中國大中型企業實施國際化人力資源管理在績效管理方面的問題     評估員工工作的標準要素不科學、不全面。例如EVA績效工資年度考核系統，該系統基本分為兩大塊：量化的考核項目(權重95%)和工作態度(權重5%)。[國務院國資委2003年頒布《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》
參考文獻：張一弛：《人力資源管理教程》，北京大學出版社，2004年2月。
唐建平，馮裕芳：《人才戰略與企業發展》，中共中央黨校出版社，2005年6月。
林澤炎：《轉型中國企業人力資源管理》，中國勞動社會保障出版社，2002年，第二版，第63-65頁
國務院國資委2003年頒布《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》

]但是，這個EVA考核系統實施起來效果并不盡如人意。首先，它沒有根據職位分析中所確定的工作職責來具體區分不同的職位，而是把所有的工程技術人員統一劃線，這就造成了實際操作中員工做的工作很多，但都不是其考核所列的項目，所以只拿到了權重很小的工作態度分；另外，在操作過程中，它只是硬性的關注工作的數量。比如某人完成多少項目，發表多少文章等，而不注重工作的質量。這勢必會造成員工盲目追求考核項目中包括的硬性指標，而對和企業息息相關的其他工作漠不關心；再有，它只注重個人成就，并沒有反映出團隊合作精神。以上情況只能說明，這種績效考核就只是形式而已，并不能發揮它所應起的作用。評估人員在評估過程中不誠實并且缺乏評估技能。系統評估的過程中，部門領導中普遍存在沒有對評估工作做好充分準備的問題，表現為缺乏評估技能、評估過程失真等。這樣的考核結果產生了很壞的導向和影響。首先，員工人人認為績效考核不過是個形式，個人績效高低于實得獎金沒有關系，干好干壞獎金一樣，也助長了低績效員工不求上進的惡習；其次,人人得滿分，意味著人人工作優秀，而實際上員工的績效水平離管理者的期望和行業的標桿有很大的差距。這樣混淆了員工自我評價的標準，失去了績效提升和改進的目標和動力。反饋不及時，信息不通暢。任何一個績效評估程序運行之后，都應該有一次或多次的反饋，來確認雇員關注哪些事項及存在哪些特定的問題，并在查清造成這些問題的原因基礎上，制定出解決這些問題的行動計劃。然而一些企業,由于主管人員和上級領導的不重視，員工并沒有得到直接而有效的反饋。例如，有的員工在考核成績為0的情況下，沒有人通知他考核結果，更沒有人就績效情況和他討論，當事后談到這個問題時，領導之間又互相推諉。這種對任何人及整個企業都是沒有什么意義的。鑒于這種情況，我們的人力資源管理部門應該首先理順組織關系，解決組織智障問題。其次，努力提高管理人員對反饋培訓的意識，讓他們了解到有效的反饋不僅提供給員工評估的結果，而且給經理人員和員工一個機會來共同討論當前并設定未來目標。缺乏績效改善措施。反饋會談很自然地會導致最后一道程序的實施，即制定行動計劃。然而一些企業不僅缺乏有效的溝通和反饋，更缺乏以人為本的績效改善措施。管理人員的觀念是，績效工資年度考核系統只是用來幫助做出晉升或工資方面的決策，考核結束后就沒有任何意義了。　

首頁上一頁 1 2 3 下一頁尾頁 2/3/3

相關論文

上一篇：中小企業人力資源管理研究

下一篇：以人為本的理念在企業績效管理中..

Tags：中國大中型企業國際化人力資源管理思考

【收藏】【返回頂部】