以人為本的理念在企業績效管理中的應用

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以人為本的理念在企業績效管理中的應用一、我國企業績效管理中的問題　　在我國企業與國際化接軌的同時，一些西方管理思想隨之進入，品牌管理、學習型組織、零庫存等一時風靡中國企業界，高薪聘請國際知名咨詢公司進行戰略規劃也成為時尚，但目前看來這些前沿思潮對我國企業發展所起到的推動作用遠未達到預期目標。究其原因，除脫離實際以致使戰略理念流于形式外，不合理地使用相關管理方法也使企業在運行中事倍功半。在績效管理的實施中，我國企業主要存在以下幾個方面的問題：　　1.過于強調內部競爭。長期以來，許多企業家認為內部競爭有利于提高員工工作的積極性，創造出更高的生產價值，樹標兵、評先進被企業廣泛采用。一般認為，通過這種方式能使員工有相應的對照目標，鼓勵先進激勵后進，以促進企業績效的不斷發展。不可否認，適當的內部競爭可給予員工一定的壓力，促使其不斷努力進取，然而過分強化內部競爭則會產生巨大的負面效應。(1)傳統的獎勵表彰制度往往是獎勵少數人，而忽視絕大多數的成績。管理學上有一條著名的80/20原則，然而卻被許多企業管理者誤用到績效評定上，他們認為，企業中有20%的員工是優秀的，70%水平一般，其余10%則表現較差。在這種思想指導下設置的獎勵標兵制度，在激勵少數的同時由于忽視其余人員的成績，則可能產生負面效應。如果大多數人在事先就會得知誰最終會成為受到獎勵的人員，他們的工作積極性便會受到更大的挫傷，導致怠工等反面激勵結果。(2)過強的競爭可能造成相互打壓。如果企業對于考評制度過于刻板，在強化競爭的同時限制最終的獎勵數量，則可能造成打壓對方來突現自己的結果。于是，同級間相互誹謗、指責他人，上級則將下屬的成果據為己有，而下級對于命令消極不合作等等，這些不但背離了既定的準則，還會對企業的發展與內部氣氛造成極大的消極影響。　　2.績效考評流于形式。盡管國內企業對于科學管理方法的運用正在不斷加深，但是由于各方面的原因，許多制度只是簡單的擺設，績效考評流于形式。(1)績效薪酬制度與企業戰略、文化不匹配。例如，在創新型企業中，企業應該鼓勵員工積極創新，允許研發過程中的錯誤及損失，若考核制度對出現錯誤要進行懲罰，則會造成創新不如保守的情況。這種不匹配不但會令企業制度成為一紙空文，還會對企業的發展產生阻礙作用。(2)績效考核制度設置不合理，薪酬結果與資歷級別掛鉤而非崗位績效，打消員工的積極性，使績效考核失去原有意義。　　3.重結果輕過程。在許多企業中，最終的工作結果與成績往往是決定員工薪酬或晉升的唯一指標。在這種制度下，努力工作但出現成果周期長的員工難以得到獎勵，從事短期見效工作的員工卻得到表彰或提升，因此容易造成管理者與員工的短視行為，忽視遠期目標的規劃與實施，不利于企業的長期持續發展。　　二、建立以人為本的管理理念　　《管子》中有言，“夫霸王之所始也，以人為本。本理則國固，本亂則國危。”這也是“以人為本”的最早出處，說的是重視人民需求事關一國的興盛發達。現代企業建立以人為本的管理理念，就是管理者要重視員工的個人需要，在績效考核中要充分照顧到每個員工的不同情況，建立以員工為本的激勵機制。　　基于上文對我國企業存在相關問題的分析，筆者認為建立以人為本的管理理念應把握以下要點：　　1.不限制獎勵對象的數量。玫琳凱公司的創始人玫琳凱·艾施自上世紀60年代末起就在公司內部實施了此種措施，她承諾，只要員工能完成既定的銷售任務，次年就可以得到一輛凱迪拉克的使用權。在初始推行的1969年，有5位員工獲得此項權利，到2002年享有該權利的已經達到7萬人。由于沒有名額的限制，員工都會積極努力地工作，玫琳凱的公司價值也隨著獲得獎勵人數的上升而不斷飛增。這種制度消除了固定獎勵名額的弊端，員工只要努力工作就有平等獲得獎勵的機會，雖然獎勵數額的擴大會增加公司在此方面的開支，但卻造就了員工奮發進取的工作態度與公司更多的經營利潤。　　2.以外部競爭代替內部競爭。一個企業實力的體現，不是看其內部的競爭程度，而是它在與對手的博弈中是否能取得優勢。企業管理者應避免過分強化內部競爭產生內耗，而應將員工的競爭引到外部，積聚所有優秀員工的合力為企業的目標奮斗，這樣方可在與對手競爭中造就明星企業。　　3.明確績效考核的標準，量化獎勵與表彰的條件。明晰的標準有利于員工根據目標設定相應的行為方式，也為企業最終的考核提供了便利。把獲得獎勵與表彰的條件定量化，可以避免定性化模糊或主觀判斷偏差造成的不公，有利于提高員工心理的公平感。　　4.對不同人設定差異化的考核獎勵制度。這類“因材施教”、分類考核的方法在一些歐美公司已經得到應用。公司根據員工崗位、需求的不同，設計出與其相適合的考評制度，而在獎勵中采取“套餐”制，員工可在規定的范圍內靈活選擇自己需要的獎勵方式。由于個人特長、資歷等的不同，對員工采用統一的考核制度難免會造成偏差，而不合員工需求的獎勵措施則會失去其應有的激勵意義。這種個性化的方法，最大限度的契合了員工自身情況，滿足了其需求，有助于取得預期的激勵效果。　　三、以人為本，量化績效管理　　根據以上論述，筆者認為做到以人為本最重要的是量化規則的實施。通過量化，有助于員工更加明確企業的相關規定，管理者更加了解員工的行為與成績，使績效考核更為公正客觀。企業進行高效科學的量化管理，應遵循的原則有五點: 　　1.可量化性。不論是目標設定、過程記錄還是最終考核，都必須可以用一定的方式進行計量，這也是保證量化管理實施的前提。　　2.可觀測性。量化管理在運用中要即時記錄被觀測者的相應行為，以支持最終的績效考評，過程的可觀測性是量化管理的必要條件。　　3.有效性。量表的設計、過程的記錄都要選取有助于最終考核的因素。　　4.收集的經濟性。經濟性是衡量一項管理方式是否科學的重要指標，在規劃時，要合理估計各類數據取得與行為記錄的成本，保證實施的經濟性。　　5.易理解性。容易理解可避免操作過程中的偏差，降低指導咨詢成本，提高有效度。　　在明確了量化管理的基本原則后，下文將對其在績效管理中的運用進行論述：　　1.計劃階段。(1)在明確組織目標的基礎上，管理者應對量化管理的意義及實施理念達成一致，充分認識到量化管理對績效考核的推進作用，保障其在組織內的順利實施。(2)將目標分解，并根據員工崗位、特點的不同，設計出與之相對應的行為量表，以記錄員工的日常表現，為績效考核提供依據。(3)向員工進行實施前的指導，使員工明確量化管理的理念與操作方法，有效避免實際運行中由于員工不合作而難以貫徹的情況。　　2.實施階段。在實施階段，員工應根據量化規則，及時填寫行為量表。管理者除要收集相應數據，為最終考核做準備外，還應對員工的日常表現進行跟蹤檢查，及時發現存在的問題，糾正偏離目標的行為，并提供適當的支持與輔導，協助其完成工作目標。由于外界環境的不斷變化，組織與個人的目標也應做出相應調整，管理者要根據實際情況對量化準則進行修正與調整，并向員工及時傳達相關信息，以保障組織的最優發展。在這個階段中，管理者還要注意對員工的行為進行及時強化，合理運用“四一法則”，即強化與懲罰的頻率為4比1，以更合理地引導員工的行為規范。　　3.評價階段。管理者結合行為表現量表與日常記錄的數據，根據員工自身情況對其做出相應的評價。在獎勵表彰方面，對于各類員工應設計出不同的獎勵措施，而每一類獎勵措施中根據績效的完成情況又分為不同檔次，真正做到獎勵與績效掛鉤，此時，日常的量化記錄表就是評價員工屬于何種檔次的重要依據。采取這種措施，有效地降低了主觀評價與相關數據不足所造成的偏差，同時不設限的獎勵數額與分級標準能起到更為有效地激勵作用。　　4.反饋階段。反饋階段是一個雙向交流的過程，它可以使員工了解到管理者對自己的評價與期望，發現存在的問題，并在以后的工作中不斷改進，管理者則可獲知員工的表現與需求，從而有針對性地進行指導和設定績效考核指標。　　企業在實施量化管理時，還應注重信息技術系統的應用，不論是日常行為的記錄，還是數據的收集、整理與分析，計算機系統的應用可以大大提高工作效率與準確性，推動企業量化管理的進展。　　四、結語　　企業在推行以人為本的理念、實施量化管理的初期，由于日常工作的增加與相關配套機制的導入，可能會有一定成本的支出，但其在員工激勵和業績提升方面的優勢會在實施中日益體現。同時，量化的設計與實踐過程還是對企業戰略是否合理的檢驗過程，較好的實踐結果表明企業戰略的正確性，并提供戰略改進的依據，而企業戰略的變化又會導致量化方案的更新，兩者在相互促進中共同推動企業的不斷發展。

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