淺論中小企業(yè)人力資源開發(fā)與管理(四)

本論文在人力資源論文欄目，由論文格式網整理,轉載請注明來源www.donglienglish.cn,更多論文,請點論文格式范文查看南遠提出“乘風破浪，創(chuàng)造卓越”的外部口號，確立“全員創(chuàng)新，持續(xù)發(fā)展”的精神標語。這一外部口號對企業(yè)員工具有極大的精神激勵作用和行為規(guī)范影響。他們同時又確立了“全員創(chuàng)新，持續(xù)發(fā)展”的精神標語。其含義是，南遠的持續(xù)發(fā)展需要全體員工的共同努力。全員創(chuàng)新具有兩層意義，其一，員工必須首先做好各自的本職工作；其二，員工必須在自己崗位工作上尋求創(chuàng)新。為此南遠員工常常被灌輸這樣的信念，即“唯有不變的是不斷求變的創(chuàng)新”。
2.4.3企業(yè)和員工之間能形成良好的“心理契約”
南遠在企業(yè)文化建設上，特別注重企業(yè)和員工的“心理契約”問題。“心理契約”是美國著名管理心理學家施思(E．H．Schein)教授提出的一個名詞，表述了這樣一個意思，即企業(yè)能清楚每個員工的發(fā)展期望，并滿足之；每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展做出全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能實現他們的期望。企業(yè)成長與員工發(fā)展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因為是動態(tài)變動的也不可能加以載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到決策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規(guī)范。它雖然不是一種有形的契約，但它確實又是發(fā)揮著一種有形契約的影響。在南遠，員工的發(fā)展確實得到了重視，比如所有員工無論職位高低都有培訓的機會，而且南遠也即將實施科學的職業(yè)生涯管理。對員工來說，他們也樂于奉獻，企業(yè)和員工都在精心呵護著這份寶貴的“契約”。值得一提的是，員工家屬在這份“契約”中扮演著重要角色，在南遠通過員工家屬來做員工(如長期在外的船員)的思想工作已是屢見不鮮的事了。
2.5制定真正有效的激勵機制
　　激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力，資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰(zhàn)略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。
在對公司的人力資源狀況調查中我們發(fā)現一個值得南遠管理層深思的問題，即公司的股本結構單一，職工持股比例太少。表1顯示，職工持股占總股份不到2.5%。機關管理人員(共23人)人均1萬股左右，而船上工作人員(共248人)基本上沒有股份。更為不解的是，公司總經理、中層干部與普通員工之間持有的股份基本相同，即每個員工在股份持有量上沒有顯著性差異。這種股本結構顯然是不合理的．對員工不能形成有效激勵。
表1 南遠的股本結構狀況（截至2000年12月20日）股東江海集團遠洋內部職工股份（萬股） 1000 25 所占比例（%） 97.56 2.44
　　目前公司對員工的獎勵主要還是以業(yè)績提成為主。董事會每年對公司總經理進行考核，根據公司的業(yè)績給總經理一定的提成；公司總經理對部門經理考核，部門經理再對部門成員考核。從短期來看，我們認為公司的績效評估和激勵措施還可行。近期公司的人員結構、公司與董事會的關系還很穩(wěn)定，現有的激勵措施(特別是對總經理的業(yè)績提成的激勵措施)能夠得到有效執(zhí)行。但是長期來看，董事會與企業(yè)總經理以及企業(yè)員工存在矛盾(主要是利益沖突)不可避免，很多激勵承諾往往不會兌現，至少在心理上企業(yè)員工特別是總經理會存有這種顧忌，其結果將會引發(fā)經理以及員工道德風險行為的發(fā)生。另一方面，高額獎金的誘惑使得高層領導更加注重企業(yè)短期的業(yè)績提升，忽視了企業(yè)長期的價值創(chuàng)造，這對南遠的發(fā)展極其不利。因此調整現有股本結構已勢在必行。
針對這一問題，我們提出了如下整改建議，即調整現有股本結構，增加員工持股，特別要加大企業(yè)高層領導的持股比例，力爭早日上市，并以股票期權激勵高級人才。通過建立股票激勵機制，改變企業(yè)高層管理人員的行為，使其關注于企業(yè)業(yè)績的提升和長期價值的創(chuàng)造。因為合理的股票激勵機制，特別是以股票期權形式體現的薪酬機制，可以將高層管理人員的利益與投資者的利益掛鉤。不僅如此，恰當的股票激勵機制能夠吸引最優(yōu)秀人才以及保持員工忠誠度。這項整改建議已得到公司認可，并已確立為南遠中短期必須完成的工作。
3.南遠改革帶來的效益
1998年4月董事會調整了領導班子，當年南遠就實現持平，1999年贏利203萬元，2000年利潤超過400萬元，資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴充到如今的6000萬元。根據南遠2000年1—9月的財務報表分析，南遠光租、融資租賃3條船僅投入資金10萬美元，

首頁上一頁 1 2 3 4 5 下一頁尾頁 4/5/5

相關論文

上一篇：淺談績效管理

下一篇：企業(yè)文化與人力資源管理的關系

Tags：中小企業(yè) 人力資源開發(fā) 管理

【收藏】【返回頂部】