關于人力資源成本的控制的研究(二)

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西博爾（中山）有限公司從建廠之初至今都一直聘用許多外國專家從事生產管理或者專業技術工作，例如模具的設計制作，新產品的開發等，在最高峰時期，曾多達20多名外籍專家任職該公司。這些外籍專家的確在西博爾（中山）有限公司的各個發展時期都發揮了很大的作用，尤其是建廠初期和品牌創造初期階段，也正是這些外籍專家帶來許多新的管理理念新的技術讓許多中方的管理人才技術人才有機會學習、吸收到許多新的東西。西博爾（中山）有限公司能在較短的時間內在本產品領域成功樹立起國際國內知名的品牌的形象，外籍專家功不可沒。
但是，一方面，外籍專家的人力資源成本高昂，每年所需的薪水和提供的各種相關福利費用支出較大，比如免費提供的住宿水電煤氣費用都是相當大的成本支出。以2004年度來說，該公司除了董事總經理外共聘用了8名外籍專家任職中層干部的職位，2004年8名外籍專家的工資總額約為252萬元，占了工資總額的22.9%，各項福利費用總額約為175120元（其中電費支出約135952元，液化氣3168元，食膳費36000元）（不含每年免費提供的年假往返機票），可以看出，其人力資源成本相當高昂；另一方面，隨著本地人才的不斷學習，兩者之間的差異正日趨縮小，同時，外資同類公司不斷在華設廠，人員之間的流動性使得越來越多的本地人才具備了相當的管理和技術技能，而本地人才相比之下十分低廉的人力資源成本是本地人才的絕對優勢。
因此，適當在某些崗位逐步實現人才的本地化，同時不斷加強本地人才自身的培養，使得本地人才國際化，最后基本實現中層管理人才本地化，將有效降低公司整體的人力資源成本總額。并直接有效地降低了公司產品的成本。
在企業內部堅持以人為本，全面實施減人增效戰略，進一步實現人力資源優化配置從根本上實現人力資源成本的降低。
本行業當前經營狀況是：市場競爭異常激烈，價格戰、服務戰等各種促銷活動此起彼伏，銷售持續疲軟、商品價格逐年下跌、貨款拖欠居高不下、經濟效益下滑，企業生存舉步維艱。要降低人力資源成本，一是必須走以銷定產、以產定人、以工資費用定人、減人增效的路子。人力資源是資本，資本就有投入產出的問題，所以在減人增效實施中必須對勞動力實行動態管理，優化人員配置，根據每個人的綜合能力，安排最恰當、最合適、最能好揮效益的位置，實現勞動力在流動中與生產資料的最佳結合，使其實現最大的價值。切實把富余人員減下來，把工資總額降下來。二是強化工時利用，對能夠實行兼、并、代的工種崗位要推行“一專多能，身兼數職”。對工作量不飽滿的工種崗位要及時合理調整并不斷提高工作效率和工時利用率，減少不必要的工資支出。三是改變生產作業方式，嚴格推行五天工作二天休息的工作制。這種做法的意義在于既可減少生產天數和替休人員，又利于企業由數量增長型向質量增長型轉變，同時對人力資源成本控制產生積極影響。四是嚴格控制法定節假日加班工資支出。在目前市場銷售不旺的情況下，可按市場需求及生產經營需要合理組織生產，把節日加班工資支出降到最低限度。五是企業內部建立競爭上崗、末位淘汰、下崗培訓制度，進一步增加職工危機感。企業生產經營需要實行競爭上崗，查使企業始終保持5%左右的待崗率，這樣既減少了工資支出，又極大的促使職工愛崗敬業精神，也直接提高了勞動生產率。
進一步強化工效掛鉤，嚴格控制工資總量增長。
工資總額是影響人力資源成本最主要的因素，一方面工資總額在人力資源成本中所占比重較大，另一方面其它人力資源成本項目多數以工資總額為基數確定。尤其西博爾（中山）有限公司屬于勞動密集型企業，工資總額在人力資源成本中所占比例大大超出一般企業比例，由2004年度及2005年度財務數據可以清楚看出這點。因此，有效控制人力資源成本的關鍵是有效控制工資總額的增長。一是采取工效掛鉤的形式進行嚴格控制，堅持有效益不斷增長的前提下逐步提高職工人均出入，降低工資總額。嚴格按定編、定員編制工資費用定額，在此基礎上實行增人不增資，減人減半工資政策。二是進一步凈化工資渠道，嚴格控制在工資總額計劃外發放補貼、實物及有價證券，禁止私招亂雇計劃外用工，消滅計劃外所發生的勞務費。
改革企業內部分配制度，逐步與勞動力市場價位接軌。
企業在現行分配制度存在的弊端是相對固定部分多，靈活調整部分少，激勵措施少，激勵作用差，員工缺乏工作主動性，簡單勞動崗位與苦、臟、累、險崗位差距小。與社會勞動力價格相比，有“低崗位高收入”和“高崗位低收入”的問題，因而造成為才流動渠道不暢，阻礙了勞動力力市場價位接軌，吸引人才，留住人才，促進勞動力合理流動。主要做法是：第一，把現行工資標準封存入檔，把一些固定發放的津補貼納入到崗位工資中去。然后從工資總額中硬性切出一塊固定部分，納入獎金范圍，用于考核兌現，使活的工資部分始終保持在50%左右。同時，加大不同類別人員工資差距，要增加生產一線人員和高層管理人員的工資標準，拉開苦、臟、累、險崗位與簡單勞動崗位之間的收入。第二，在調整工資時要用時沖減部分工資外收入，進一步規范工資管理。
加大教育培訓投入，提高人力資源管理的投資回報，獲得人力資源開發回報。
從西博爾（中山）有限公司2004和2005年度財務數據中我們可以看到，該公司的職工教育培訓經費僅占工資年度總額的0.67%和0.23%，并呈下降趨勢，遠遠低于一般企業職工教育培訓經費占公司年度工資總額的1.5%的水平。正是由于該公司在職工教育培訓上投入過小，直接影響了企業自有人才的培養和成長，過分依賴外聘人才，間接導致了人力資源成本的提高，企業生產重的連續性受到相當影響。某些特殊崗位將直接受外聘人才素質因素產生直接的影響，同時也直接影響了人才本地化的進程，而企業職工由于公司職工教育培訓投入太小，會缺乏在公司繼續發展的信心，逐漸喪失工作動力，降低企業凝聚力。
因此，應該加大職工教育培訓的投入力度，營造“人思向學”的良好企業文化氛圍，建立自有的培訓體系，保證教育培訓的質量，建立教育培訓的長遠規劃，避免教育培訓的盲目性和“高投入，低產出”現象，提高人力資源管理的投資回報，充分獲取人力資源開發的最大回報，形成員工、企業、社會三方“三贏”的良好形態。
規范人力資源成本管理，清理整頓工資外收入，提高激勵措施。
西博爾（中山）有限公司由于自身行業特點及生產流程所決定，出現了一些非報酬性工資收入，例如由于許多崗位采取的是按件計酬的工資方式，于是有的員工會利用一些管理上的漏洞，采取重復報數，或者刻意損毀廢品，虛報廢品數量等方法取得一些非報酬工資收入，這些工資外收入影響了企業職工收入水平與社會勞動力市場價位的可比性，以及內部員工之間的工作情緒，并有可能產生極壞的影響，并在一定程度上阻礙了勞動力的合理流動。因此，必須進行清理整頓，對合乎規定的資金來源發放不合理，造成企業效益流失的項目一律停止執行，逐步實現工資外收入管理的規范化、貨幣化、工資化。
[結束語]
每個企業在不同的發展時期可以采用不同的成本結構，以增強激勵因素。比如，在創業初期，企業應側重使用成本，開發成本的投入，以保持員工隊伍的穩定的企業的成長發展；經過一定時期的發展后，員工工作主動性下降，惰性增強，就應采取適當的彈性薪酬結構，注重完成目標的考核，增加績效考核工資的比例。
人力資源成本的控制是企業走向市場、適應市場經濟發展要求的重要標志。但控制人力資源成本的投入不能以降低職工工資收入為代價，而只有建立適應勞動力市場價格的內部分配機制，搞好勞動力資源合理配置，以按勞分配、效率優先、多勞多得為原則，建立健全科學的人力成本調控體系，對影響人力成本的各種因素實行全面的有效控制，才能實現人力成本的控制目標。

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