營造企業文化有效激勵員工(二)

2.4企業文化對員工激勵的作用過程分析

從上述分析中可以看出，企業文化對員工激勵的影響是一個過程，這一影響過程以需要這一激勵源頭為起點，最終反映在員工行為和績效的變化上。

(1)需要是企業文化激勵功能的作用支點。需要是激發人們行為的基礎，文化對需要的影響，關鍵在于對需要評價的影響。有了評價，就有了“價值”和“價值觀”的概念。

(2)滿足需要的方式受企業文化影響。企業文化不僅影響需要的形成，也決定了人們可以接受的滿足需要的方式。例如，在物質財富和成就是工作中最為重要的激勵因素的企業文化下，為了獲得滿足感，人們拼命工作，甚至不惜占用私人的時間加班；而在工作生活質量更被人們看重的企業文化下，為了獲得滿足人們甚至愿意放棄工作而去享受生活。

(3)企業文化影響激勵決策的實施方式。在不同的文化中，管理者對激勵措施有不同的偏好。比如在集體主義的企業文化下，管理者側重的是基于集體的激勵措施，會實施諸如團隊績效、利潤分享、收益分享等激勵方式；而在個人主義的企業文化下，管理者的激勵措施是基于個體的，因此會選擇以個體績效為基礎的計件獎勵、個人傭金和獎金等激勵方式。

(4)企業文化影響人們對激勵措施的反應。在不同的企業文化中，人們對同一種激勵措施的反應是不同的。比如在高集體主義文化中，員工對組織抱有很高的忠誠度，所以負激勵措施不會使員工對組織產生消極的想法；而在高個人主義文化中，負激勵措施會使員工對組織產生敵對情緒，甚至導致離職，因為他們對組織的忠誠度不高。

三、部分企業在企業文化激勵的運用中存在的問題分析 

眾所周知，管理者紛紛采取各種各樣的激勵手段，目的都是為了有效地提高員工的工作效率。就企業而言，激勵是一種投資，投資的回報便是工作效率的提高，如果企業采取了某種激勵手段而無法提高員工的工作效率，我們說這種激勵政策是失敗的，或者說是低效的和無效的。人們在現實生活中常常會看到激勵政策失效的現象，歸納起來大致有如下幾種原因：

3.1沒有真正理解什么事企業文化的激勵

有的企業將企業行為文化誤認為是一般的文藝活動，認為成立了閱覽室，組織了郊游，進行了文體比賽，就斷定這個企業行為文化建設的好。還有一些企業墻上醒目地寫著“團結、拼搏、求實、創新”等標準的口號，認為這就是企業行為文化對員工的行為導向，但實際上卻沒有配套的措施將這些行為理念貫徹到員工日常的生產經營活動中去。比如，員工即使有創新的想法，但想得到一些有用的信息卻難上加難。我們知道，企業員工能否積極地工作，要看目標是否明確、是否量化、是否具有挑戰性，否則就會像大海中的一葉孤舟，迷失了方向。然而不少企業的目標卻是一些籠統、空泛的要求。這種目標的不明確，造成員工不知最終需要達到什么目標。由于沒有樹立足以催人奮進的目標，集體中往往充斥著沉悶的氣氛，難以形成員工為集體積極工作的自覺行為。把報酬和績效聯系起來是行為文化激勵最有效的手段。

3.2誤以為物質文化激勵等同于薪酬獎勵

一些企業將物質文化激勵等同于薪酬獎勵，激勵方式單一，主要還是以工資、獎金為主，其它的激勵形式(如培訓、工作本身等)較少。薪酬總額中，固定工資所占比例較大，獎金的比例較少，而且是按職位償付，而不是與工作業績進行掛鉤。獎金的差距較小，有時獎金的分配甚至被平攤，這種“大鍋飯”式的獎金分配非但起不到激勵作用，反而大大挫傷了員工的積極性。還有一些企業比較注重高級管理人才和技術人才工作環境的完善，而對普通員工這方面的需求卻關心不多。實際上，薪酬只是作為員工滿足其生理需要的一種過渡手段，是一種最基本的需求。另外，如廠區布局、廠容廠貌、建筑設施、機器設備、工藝流程、技術裝備、操作手段、工作環境、產品品質、防護設施、環境保護、居住條件、環境美化等“硬件”構成的工作、生活環境也是物質文化激勵非常重要的一面。除了上述“硬件”構成外，員工對工作本身的興趣以及從中學到的本領等“軟件”，無疑也是物質文化激勵不可或缺的組成部分。如果員工置身優美的工作環境中，而長年累月地干著同一種既缺乏挑戰、又缺乏興趣的乏味工作，即使頗豐的薪酬和優美的工作環境所能帶給員工的激勵作用也會是非常有限的。

3.3物質激勵與精神激勵的不適配 

向員工提供的報酬框架越清晰、越具體，員工就越能建立起信念和進取心。可是企業的管理者也許都會有這種經歷：當你給員工太少的報酬時，他們會牢騷滿腹；你多給了，他們沒牢騷了，但卻并不領情，認為本該如此，并不因此就工作積極些。比如某國有壟斷企業獎酬不錯，大家挺滿意，氣象升平，心寬體胖，但干活卻懶懶散散，工作績效平平。這種情況是說，工資高并不能引發干勁。這里的干勁就是我們通常說的工作效率。因此工作效率與金錢之間并不是簡單的函數關系。其實，美國學者赫茲伯格早在20世紀 40年代己對此問題進行了分析，提出了“雙因素”激勵理論。他認為影響員工工作有兩類因素，一類稱為保健因素，一類稱為激勵因素。所謂保健因素是指這樣一種因素，當這種因素缺乏時，會導致員工的不滿，如工資以及住房、醫療、退休金等福利措施。但是當這種因素具備時，也只能解決“為何在此工作”的問題，而不能對“為何努力工作”做出解答。由此可見，如果企業的管理者沉溺于這種激勵誤區，忽視了知識經濟時代的員工的復雜性，把員工當成一個簡單的“經濟人”，對來自員工心理和精神上的阻力視而不見，熱衷于以錢為本，缺乏凝聚力，看不到員工的智慧和力量，則會使員工精神不振，談何提高工作效率？

3.4激勵政策缺乏適用性、系統性 

許多企業在實施激勵措施時，并未對不同的員工需求進行具體分析，而是一切地對所有人采用相同的激勵手段，結果適得其反；還有一些企業缺乏系統的激勵制度，試圖采用零散的激勵措施來達到激勵效果，這是無法增強企業的內聚力的。管理者以為“任何激勵都適用于任何人”，想采取簡單的激勵方式，這是一個誤區。其實每個管理者都應該明白兩個基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，在不同的階段，員工會有不同的需求。對于不同的人應當具體分析，采取不同的激勵方法。從企業內部層次講，激勵至少有兩個層次，一是所有者對經營管理人員的激勵，另一層次是管理人員對員工的激勵。不分對象和層次的激勵猶如濫施藥方，不會有效的。這是激勵政策的適用性問題。激勵政策的另一個問題就是企業的政策缺乏系統性，把激勵機制當成一種隨意的獎賞。采取頭痛醫頭、腳痛醫腳式的激勵機制，沒有制定一套相對穩定的政策，把激勵手段當成事后的一時沖動，想起來時獎賞一下，想到什么就是什么。

3.5濫用激勵理論 

有一些企業在激勵問題上缺乏基礎性的激勵制度和措施，不重視常用但有效的激勵方法的挖掘和作用，反而對時下流行的激勵理論和激勵概念津津樂道，并不顧環境因素和企業的實際生搬硬套，如員工持股，期權，年薪等，結果不但起不了激勵作用，反而弄巧成拙。例如，股票期權在我國是一個新生事物，還不規范。首先，經營者片面追求股票升值的收益，可能導致企業經營的短期行為，出現經營者的收益與所有者收益增長不同步的現象。其次，通過業績好壞來激勵經營者，有可能掩蓋某些真實情況。企業經營業績在考核中比去年有了較大的進步，但是這種進步可能并不是經營者管理能力的發揮產生的作用，而是整個社會環境的變化、行業發展甚至可能得益于政府的支持。另外從我國資本市場發育程度和有關政策制度分析，我國目前的市場環境、法律環境加上操作上難題等因素的存在，表明并不具備實行股票期權的成熟條件。 

其實以上種種激勵手段失效的原因可以歸結為在同一種指導思想的激勵政策，我們稱之為理性主義。在這種理性主義的指導思想下，企業管理者只會過多地強調了技術、設備、方法、規章、組織結構和財務分析等“硬因素”，把員工當作純粹的生產要素，當作會講話的機器，當作“經濟人”看待，那么，企業管理者無論制定了多么完善的激勵政策，有多么配套的規章和先進的管理信息系統來執行，這種激勵政策的效果都會大打折扣。其根本原因就是這種政策缺乏了“人情味”。

四、如何有效的實現企業文化的激勵功能

4.1在合理的績效評估的基礎上建立合理的薪酬體系

薪酬是關系到“民生”的大事，堪稱治企之本。一個運行良好的薪酬體系，不僅能對外產生強大的吸力，還可以極大地激勵內部員工達成組織目標，創造高質量的績效。相反，則員工的積極性發揮不出來，企業發展的優秀員工流失。可見，營造一個以員工為導向的薪酬體系是企業物質文化激勵的重要內容。企業“讓員工滿意”的薪酬設計應注意以下幾個要點:

第一，為員工提供有競爭力的薪酬。一個結構合理的薪酬體系，具有留住優秀員工，淘汰較差員工的功能。

第二，重視基于工作任務本身的報酬。如對工作的勝任、影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。

第三，把收人與技能掛鉤，不要與權力綁在一起。基于技能的薪酬體系能在調換崗位和引人新技術方面帶來較大的靈活性，當員_工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲報酬也會順理成章地提高。這樣，可以給員工更多的機會，在不晉升的情況下提高薪酬級別。這種薪酬體系的最大好處是能傳遞信息使員工關注自身的發展。

第四，讓員工更清楚地理解薪酬體系。企業應讓員工弄清楚他們的報酬待遇的真正價值，簡明易懂地解釋各種收人。現在許多企業仍采用秘密薪酬制，人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對企業的貢獻價值的傾向，這樣自然會削弱薪酬的激勵功能。

第五，讓員工參與薪酬體系的設計與管理。員工參與薪酬體系的設計與管理，無疑有助于一個更適合員工需要和更符合實際的薪酬體系的形成，這樣的薪酬體系對員工激勵更加有效。薪酬問題既與組織發展相聯系，又與員工利益直接相關，牽一發而動全身，因此吸納員工參與到薪酬設計中來，不僅有利于薪酬內容的合理性與完整性，而且在情感方面也會拉近與員工的距離，通過此舉可向員工清楚地傳遞這樣一種信息:企業心中時刻裝著員工，正在并且將會盡最大努力去滿足他們。

4.2以人為本，讓員工樂在其中

(1)踐行“以人為本”的企業價值觀

在經濟全球化的影響下，中國的企業面臨著激烈的競爭，企業產品和服務質量的提高、企業科研力量的提升都面臨著前所未有的挑戰，而這些問題的最終解決都要依賴于生產力中最活躍的因素———人。如果沒有人這個生產力中最活躍的因素,科學技術也無從產生，社會更無從發展。所以當今中國乃至世界企業間的激烈競爭歸根到底是人才的競爭，是吸引人才更是留住人才的競爭與較量。“以人為本”的企業價值觀無疑是吸引和留住人才的制勝法寶。“以人為本”是指在現代企業管理中，要以保護和實現人的權利為中心，確立人的主體地位，充分體現尊重人、理解人、關心人、信任人的人文精神，重視人的主動性、積極性和創造性的發揮，努力實現人的全面、自由、協調的發展。在工作中對員工授權,能提高員工的滿意度員工感到自己能對工作控制與支配時,會在工作中追求獲得成功的快樂,將工作的責權利統一在員工個人身上,可以提高其對工作的積極性。

企業制度文化是企業精神文化和企業物質文化的中介，優秀的企業文化必然要通過制度文化的滲透作用，來提倡和傳達企業精神文化，表達企業精神和企業價值觀；而企業精神和企業價值觀的提倡，又會對企業制度文化的實施和完善起到促進作用。所以，踐行“以人為本”的企業價值觀，可以凸顯企業人文精神，創造一種平等、友愛、互助的企業文化氛圍，真正地實現尊重、關心和愛護員工，激發員工的主動性、積極性和創造性，激勵他們把這種精神內化為自己從事工作和創造活動的力量源泉，自覺地認同和維護企業的管理制度，保證企業制度有效的發揮。

(2）員工需要類型的不同折射出不同的企業文化，要求有不同的員工激勵模式與之匹配，因此，確定員工需要類型并予以滿足是構建激勵模式的重要因素。

(3）共同愿景的激勵 

企業的共同愿景必須構筑在個人愿景之上，同時共同愿景又不同于個人愿景，它應該高于個人愿景，共同愿景的實現過程同時也是個人愿景的實現過程。組織在建立共同愿景時應該容納那些與組織共同愿景無利害沖突的個人愿景，并能夠給予一定的實現空間；創造鼓勵個人愿景形成的氣候，因為成員們具有個人愿景比不具個人愿景行為效率更高。在鼓勵形成個人愿景時把組織共同愿景容納于其中，使共同愿景成為個人愿景的一部分，這是從個人愿景到共同愿景的根本所在。

(4）使命宣言與使命感 

所謂使命宣言是指把組織與員工們擁有的使命用一些簡練、明了、帶有激動性的文字加以表達，形成格言、座右銘等。使命宣言是共同愿景實現的要求或一種必然性選擇。使命宣言本身應該具有這么一種魅力，即每當員工在想起或讀起這一使命宣言時，就能產生一種神圣使命感、自豪感，產生一種努力工作，積極創造的強烈欲望。使命宣言與一般的口號不同。使命宣言不應該是組織領導的一種說教。

4.3情感激勵

(1）創建知識共享的文化 

知識經濟時代，知識共享的企業文化是企業整體思維和智慧的集中體現。通過這種企業文化，使企業員工共同擁有集體的知識，使他們能以相同的方式來對變化作出反應，并依據共同約定的規范行動。通過這種企業文化，使企業具有凝聚力，把企業的每一個員工都引導到問一個方向，并使員工不斷進取、不斷創新、相互合作，從而使企業興旺發達。

(2）建立雙贏的群體價值觀 

知識經濟時代，需要新的企業價值觀。這種企業價值觀應該以雙贏的信念，以信任、誠實和開放的觀念來處理企業內部員工之間的矛盾。雙贏的信念強調協同而不是一味的競爭，使道德與功利能相容或相輔。為了實現這套企業價值體系，需要改變一些員工的不良心態，如將自私、自滿、冷漠、好逸惡勞及急功近利的心態，改變為自律、熱忱、有同情心、務實及有團隊意識的心態。需要拋棄許多現在公認的“真理”，其中包括：與他人合作不如自己干、相信別人容易吃虧等等。

(3）倡導尊重他人和相互學習的文化 

當前很多企業都存在一種貶低他人價值的文化氛圍，在這種文化氛圍中員工總是在不斷尋找別人的缺點來贏得自己的一些競爭優勢。知識經濟時代，要在企業中建立尊重他人價值、相互學習的文化，要求員工相互之間了解對方的實力、才干、能力和渴望。在企業內部，引導員工注重工作聯系的紐帶，注重提高集體工作效率和集體激勵，在完成自己工作的同時，主動幫助別人。

(4）提倡寬松和自由的文化 ，鼓勵創新 

在知識經濟時代，企業應該承認并十分強調個人在知識開發創新中的獨創性與主動性，把企業的每位員工視為具有創新能力的專家，給企業員工以施展才華的廣闊天地。如惠普公司第一臺激光打印機的問世，就是公司的外設部在未征得公司總部批準的情況下，自行設計出來的。惠普公司還明確規定員工可以利用其15%以內的工作時間和相應的企業資源，自由從事與創新有關的活動，事前無需獲得主管同意。

五、案例分析——優秀企業激勵員工的方法

通過上文的理論分析和研究，下面我們通過實證的方式，研究國外優秀企業——美國戴爾公司和麥當勞這個兩個經營類型截然不同的企業是如何通過企業文化來對員工進行激勵的。

5.1 美國戴爾公司的激勵之道

戴爾計算機公司成立于1987年，1992年就首次進入了《財富》雜志500強之列，2005年戴爾被“財富雜志”評為“美國最受贊賞企業”的首位,雖然目前戴爾公司的直銷模式受到沖擊，經營業績有所下滑 ，但目前仍是全球排列前幾位的電腦企業，它的激勵模式值得我們學習和借鑒。

(1)推動整體團隊的榮譽制

戴爾公司從創立之初的小公司，在短短幾年之間，就迅速發展成全全球知名的大企業，但戴爾公司的卻一直能保持像小公司那樣充滿合作和親密的氛圍。這是因為戴爾善于把團隊調整到共同的目標。例如，在工廠生產過程中，員工以小組的方式，分別負責接收訂單，制造生產，裝箱寄送給顧客，獎勵的多少和他們整體的工作成果掛鉤，每個小時的工作報表和數據，都會在大屏幕上顯示出來，使所有小組都能知道各自的工作進度。因為每個小組的工作效率，就取決于其他小組的工作效率，這樣能使他們明白，共同合作所獲得的利益，遠比他們單打獨斗來的高。這樣能使人際厲害關系降到最低，能力較強的小組和員工，因為涉及到自身利益，會愿意用多余的時間和精力，去協助其他沒有跟上進度的小組和員工，使員工與員工之間成為真正的伙伴。

(2)“每個人都是老板”

戴爾公司的創始人邁克爾·戴爾在他《戴爾戰略》一書中寫道：“給他們責任、榮譽，與他們有福同享，讓他們擁有知識、能力和權限，把他們帶到‘公司屬于員工’的最高境地。”[10]

戴爾公司通過員工認購股權計劃、配股獎金和退休金計劃，使公司大多數員工擁有公司的股權，另外戴爾公司對表現優秀的員工不但有現金獎勵，還贈送公司的股票。但是，在贈送股票，使員工擁有公司股權的同時，戴爾公司要求員工必須以老板的思維來思考問題。在戴爾公司平時的經營過程中，不斷提出各種問題，讓員工們思考，互相討論，培養他們以公司主人翁的心態，來對待公司的每一個問題。這樣，員工們就會在思考問題的時候，不由自主地注意整個公司層面的方向與目標，在這種人人都是老板的公司環境中，員工們不會過于注重等級，不會計較誰坐最好的辦公室，而是會兢兢業業的工作，力求達到目標。

5.2 麥當勞的激勵之道

麥當勞是全球最大的連鎖快餐企業，擁有分布在全球121個國家和地區的超過31000家快餐廳。麥當勞在2009年全年，共實現營業收入227.4億美元，實現凈利潤為45.5億美元，比2008年同比增長5.5%。

(1)善于利用目標激勵

麥當勞為員工提供了不斷升遷的機會，并伴隨升遷帶來的高薪和尊敬，能有效激發和鼓勵員工成名獲利的動機，促進員工表現出極高的主動性和積極性，共同推進了麥當勞事業的發展。

麥當勞在員工中樹立一個普遍的信念：只要付出了努力，就能獲得相應的地位和報酬。所以麥當勞的員工表現出令人吃驚的主動性和積極性，許多新服務員往往提前上班，推后下班，連節假日也要特地到餐廳去走一走。在麥當勞多學點，多看點，主動為麥當勞多做工作。

麥當勞的用人方法的核心就是讓零工們相信他們也能夠得到平等的待遇以及相應的地位和報酬，只要他們能夠付出努力。一般的企業雖然也用職位提升的方法來刺激計時員工的積極性，但到了某個職位卻止步不前了。在麥當勞卻不乏計時員工當上經理的案例，麥當勞餐廳沒有對提升者設置太多的限制，它規定了“凡有3個月以上工作經驗者皆可為經理級的組長，不受年齡和性別的障礙”。此外，在麥當勞里服務員的不同帽子顏色、制服樣式、名牌的用途和形狀、營業時間分配的位置、工作時間的長短、計時卡的位置等等，代表著服務員在餐館中的身份和地位，讓服務員時時提醒自己要不斷地在技術和服務能力上取得進步，以獲得相應的滿足和成就感。

(2)營造積極向上的工作氛圍

細心的顧客進入麥當勞餐廳，會發現在墻壁上有一個專欄，上面寫著“當月最佳員工”，還有照片和名字。這是麥當勞對優秀員工的一種獎勵方式，鼓勵大家向優秀者學習。 麥當勞的“最佳員工評選標準包括： 100%顧客滿意度，良好的工作適應性，極高的工作標準，良好的團體合作精神。依照這些標準，麥當勞每個月都評選出自己的“最佳員工”并將照片和“標準”貼在一起。這不但鼓勵了優秀者再接再厲，也激勵著其他員工的工作積極性。

此外，麥當勞通過春游、職業發展、抽獎、聚會、帶薪休假（兼職員工每年工作超過1440小時會獲得一周）、競賽、輪換等方式對員工進行激勵。因此，即使在很嚴格的工作標準下，員工依然充滿活力

六．小結

良好的企業文化既有助于樹立企業形象，又可以振奮員工士氣，凝聚員工的力量，激勵員工。在企業充分尊重每一位員工，愛惜每一位員工，真正做到以人為本，善待員工，讓員工的物質需求和精神需求都得到滿足的時候，員工才會發揮其最大的力量為建設企業。

參 考 文 獻

[1] 李軍祚. 企業制度文化的激勵功能及完善途徑[J]. 大慶社會科學, 2009（2）94—96頁

[2] 張麗英 新時代我國企業物質文化對員工的激勵探析[J] 韶關學院學報.社會科學，200６（５）１２０—１２３頁 

[３]黃瑩瑩　何秀麗　談企業文化對員工的激勵作用[J]　企業管理　２００８（１１），９９—１０１頁

[４]張麗英　改進企業行為文化對員工激勵功能的若干思考[J]　特區經濟　２００５（１），２３４—２３６頁

[５] 張麗英　淺析如何保證企業制度文化對員工的激勵[J]　商場現代化　２００５（６），１１５頁

[6]王萍 企業文化對員工的激勵作用探討[J] 企業管理 2008（9），60—61頁