我國(guó)企業(yè)員工培訓(xùn)分析(二)

2、技能知識(shí)：具備培訓(xùn)體系的規(guī)劃能力，培訓(xùn)需求的評(píng)價(jià)診斷技能，撰寫培訓(xùn)計(jì)劃的能力，溝通協(xié)調(diào)和沖突管理，有效的人際溝通技巧，課程設(shè)計(jì)與教材開發(fā)，創(chuàng)新思維和問題解決技巧，培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估技能。

3、態(tài)度：深入了解企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)理念，具有使命感和責(zé)任感，用積極的態(tài)度面對(duì)挑戰(zhàn)，能虛心學(xué)習(xí)，有服務(wù)熱情和幫助員工成長(zhǎng)的精神。

 （五）企業(yè)培訓(xùn)管理發(fā)展的三個(gè)階段

1、萌芽階段，沒有培訓(xùn)目標(biāo)、計(jì)劃、責(zé)任人；形式、內(nèi)容單調(diào)；沒有需求調(diào)研∕事后無人問津；投入不足。

2、發(fā)展階段，有專門部門負(fù)責(zé)；有目標(biāo)、有計(jì)劃、有針對(duì)性、有評(píng)估；內(nèi)容豐富（知識(shí)、技能、心態(tài)三合一）形式多樣，但不系統(tǒng)；培訓(xùn)有預(yù)算。

3、成熟階段，將培訓(xùn)與戰(zhàn)略結(jié)合；全員參加，部門配合，培訓(xùn)形成體系；培訓(xùn)和職業(yè)生涯結(jié)合；師資充足，培訓(xùn)形式靈活，多樣，受訓(xùn)人有選擇性；預(yù)算平衡，評(píng)估科學(xué)。

（六）以往培訓(xùn)模式與現(xiàn)代培訓(xùn)模式的區(qū)別

 以往培訓(xùn) 現(xiàn)代培訓(xùn)

（強(qiáng)調(diào)：培訓(xùn)內(nèi)容規(guī)劃，培訓(xùn)組織工作） （強(qiáng)調(diào)：培訓(xùn)與發(fā)展平臺(tái)，組織學(xué)習(xí)內(nèi)升）

1、培訓(xùn) 1、學(xué)習(xí)

2、直接組織培訓(xùn) 2、提供學(xué)習(xí)指導(dǎo)

3、教室 3、任何工作場(chǎng)所

4、教師主導(dǎo) 4、學(xué)員中心

5、教育訓(xùn)導(dǎo) 5、輔導(dǎo)教練

6、學(xué)習(xí)與工作分開 6、學(xué)習(xí)成為工作重要組成部分

7、強(qiáng)調(diào)個(gè)體的技能發(fā)展 7、組織的學(xué)習(xí)

二、國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)員工培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)借鑒

美國(guó)企業(yè)在員工培訓(xùn)發(fā)展方面的先進(jìn)理念和操作方法在世界上處于領(lǐng)先，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者舒爾茨說過，“美國(guó)通過教育提高員工素質(zhì)和培養(yǎng)人才所起的作用占經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率的33%”。美國(guó)培訓(xùn)發(fā)展協(xié)會(huì)做過一個(gè)關(guān)于1000家企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，如果提高10%的勞動(dòng)力教育投資，可以使勞動(dòng)生產(chǎn)率提高8.6%，假如同樣價(jià)值的投入放在工具或技術(shù)改進(jìn)上只能提高3.4%的勞動(dòng)生產(chǎn)率。可見其企業(yè)的培訓(xùn)有效性程度之高。同樣，日本企業(yè)在經(jīng)過多年的發(fā)展，也形成了一套獨(dú)具特色的人力資源培養(yǎng)模式，很多企業(yè)在培訓(xùn)的有效性和培訓(xùn)結(jié)果轉(zhuǎn)化為企業(yè)業(yè)績(jī)方面積累的大量經(jīng)驗(yàn)，非常值得我們學(xué)習(xí)。

（一）美國(guó)企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)

美國(guó)在人力資源培訓(xùn)方面的成功可以歸結(jié)出以下一些經(jīng)驗(yàn)：

（1）高度重視培訓(xùn)，視組織員工為人力資本，將員工培訓(xùn)與開發(fā)視為組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略問題來處理。美國(guó)培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(huì)1998年對(duì)540家企業(yè)進(jìn)行了隨機(jī)抽樣調(diào)查（每個(gè)企業(yè)被調(diào)查的員工數(shù)量均超過50人）顯示，這540家企業(yè)總共約花費(fèi)550億美元在正式員工的培訓(xùn)當(dāng)中。

（2）制定培訓(xùn)戰(zhàn)略與規(guī)劃。美國(guó)企業(yè)一般都會(huì)在培訓(xùn)初期就明確了企業(yè)培訓(xùn)的需求，并從組織層面、任務(wù)層面以及個(gè)人層面三方面出發(fā)，兼顧企業(yè)文化、政策、組織結(jié)構(gòu)、職位職責(zé)、技術(shù)改進(jìn)、員工需求等因素。在培訓(xùn)需求確定后，企業(yè)還會(huì)設(shè)計(jì)培訓(xùn)活動(dòng)目標(biāo)，實(shí)施培訓(xùn)，對(duì)整個(gè)培訓(xùn)進(jìn)行評(píng)估。由此確保了整個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)的有效性。

（3）培訓(xùn)方式方法多樣靈活，內(nèi)容細(xì)分，注重案例且避免講授。美國(guó)企業(yè)的培訓(xùn)形式，是完全不同于學(xué)校教育的再學(xué)習(xí)。它既包含了在職學(xué)習(xí)，也包含了離崗培訓(xùn)，還有模擬真實(shí)條件的角色扮演，交互式試驗(yàn)性學(xué)習(xí)，以及在線方式進(jìn)行培訓(xùn)。這些靈活的方式可以充分調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的主動(dòng)性，讓員工帶著問題去思考，既加深了所學(xué)知識(shí)的印象，也使員工更樂于接受培訓(xùn)。

（4）通過績(jī)效管理和薪酬來強(qiáng)化培訓(xùn)結(jié)果。當(dāng)員工通過培訓(xùn)取得了很好的工作績(jī)效，企業(yè)就會(huì)通過一些激勵(lì)方式來促使他們繼續(xù)努力，這些激勵(lì)方式包含了薪酬和福利上的提升或是工作環(huán)境、工作任務(wù)的改變。此舉有助于培訓(xùn)成果向公司業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)化。

（二）日本企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)

日本企業(yè)認(rèn)為對(duì)于員工的成長(zhǎng)和培訓(xùn)是企業(yè)的責(zé)任。對(duì)員工進(jìn)行教育和培養(yǎng)，使其能力得到發(fā)揮，職業(yè)生涯得到發(fā)展，從某種意義上講這也就是一個(gè)企業(yè)的成功。日式的培訓(xùn)管理文化同樣值得我國(guó)企業(yè)借鑒。

（1）企業(yè)是一個(gè)社會(huì)組織，日本企業(yè)視員工為社會(huì)組織中的一份子，所以對(duì)員工提供的培訓(xùn)貫穿員工的整個(gè)職業(yè)生涯，使其接受持續(xù)性的不斷更新的教育和培訓(xùn)。日本企業(yè)培訓(xùn)的目的就是使員工發(fā)揮出所有的能力和潛能，最終達(dá)到職業(yè)生涯的輝煌。

（2）日本企業(yè)實(shí)行全員培訓(xùn)的制度，并有一整套成熟的培訓(xùn)體系做基礎(chǔ)。以豐田公司為例，它的培訓(xùn)體系由分公司、企業(yè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)管理技能培訓(xùn)、分廠、車間三級(jí)網(wǎng)絡(luò)組成。分公司培訓(xùn)由人才開發(fā)部和國(guó)際人力資源部組織，分廠培訓(xùn)由公務(wù)部或質(zhì)量保證部牽頭管理，車間培訓(xùn)由工廠組織實(shí)施，既保證了全員參與，又保證有針對(duì)性，分工種、分崗位地實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃。

（3）重視企業(yè)文化和道德教育。日本公司總會(huì)有一條人人皆知的經(jīng)營(yíng)觀念。豐田公司的理念是“將更好的東西，以更便宜的價(jià)格，提供給更多的人，對(duì)社會(huì)有所貢獻(xiàn)”；松下電器公司則要求公司員工要牢記“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器器具”。這些公司自創(chuàng)業(yè)以來，就始終以此理念作為經(jīng)營(yíng)和思想教育的基礎(chǔ)，培訓(xùn)活動(dòng)也緊緊與其吻合，樹立“企業(yè)人”概念，以培養(yǎng)員工的使命感和責(zé)任感，確保對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

（4）日本企業(yè)非常重視實(shí)踐能力的培養(yǎng)，努力地把員工培養(yǎng)成多技能人才。很多新入職的員工，不論學(xué)歷深淺，都會(huì)在接受入職培訓(xùn)后，被調(diào)送到生產(chǎn)一線工作一段時(shí)間，使其提高實(shí)踐技能，體會(huì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想，有利于企業(yè)在員工的實(shí)踐活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)員工的特長(zhǎng)，以便量體裁衣配置人力資源。

（5）日本企業(yè)還實(shí)行交叉培訓(xùn)和輪崗制度。既讓員工掌握更多的技能，又讓員工體會(huì)變化工作環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)性和新鮮感。有助于提升業(yè)績(jī)和創(chuàng)新。例如馬自達(dá)公司，在遭受業(yè)績(jī)滑坡時(shí)，并沒有解雇一線生產(chǎn)工人，而是對(duì)他們進(jìn)行了營(yíng)銷方面的培訓(xùn)，讓他們輪換到銷售崗位推銷汽車。結(jié)果，在當(dāng)年銷售業(yè)績(jī)最佳的10名銷售員都是原來一線生產(chǎn)工人，由于他們經(jīng)歷過汽車生產(chǎn)的全過程，能夠清晰地進(jìn)行產(chǎn)品介紹，對(duì)品牌的理解要好過一般銷售員工，而與顧客的交談，也能為他們帶來改進(jìn)產(chǎn)品性能的好點(diǎn)子。

（三）如何借鑒國(guó)外企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)

1、高度重視員工培訓(xùn)與開發(fā)

企業(yè)要意識(shí)到想要取得持續(xù)成功的先決條件，就是在內(nèi)部展開明確的、有目標(biāo)的培訓(xùn)和開發(fā)創(chuàng)新活動(dòng)。企業(yè)決策層必須高度重視，既學(xué)習(xí)美國(guó)把企業(yè)的員工當(dāng)作人力資本進(jìn)行投資，又樹立“以人為本”的日式管理思想。在培訓(xùn)期間，決策者應(yīng)該積極主動(dòng)地參與其中，并擔(dān)當(dāng)各種角色，既可以充當(dāng)員工的“教授”向他們傳授管理經(jīng)驗(yàn)和戰(zhàn)略思維，也充分地表達(dá)了決策者對(duì)于培訓(xùn)工作的重視。

2、制定完善的培訓(xùn)戰(zhàn)略與規(guī)劃

制定培訓(xùn)規(guī)劃的第一步就是確定培訓(xùn)需求，要在適當(dāng)?shù)慕M織背景中明確培訓(xùn)活動(dòng)的原因。這要求兼顧組織目標(biāo)、企業(yè)文化、任務(wù)環(huán)境、培訓(xùn)形式（在職或離崗）、技術(shù)要求、員工需求（喜歡的學(xué)習(xí)方式、技能、個(gè)性）、成本等因素。第二步要設(shè)定培訓(xùn)活動(dòng)目標(biāo)，這一目標(biāo)一定要直接來自培訓(xùn)需求，已明確的、可衡量的術(shù)語描述，并最后與績(jī)效掛鉤。第三步，設(shè)計(jì)巧妙且有針對(duì)性的培訓(xùn)內(nèi)容，采用激勵(lì)和參與度比較大的方式靈活實(shí)施培訓(xùn)。第四步從培訓(xùn)的整體效果、培訓(xùn)后在工作中的表現(xiàn)、是否了解了更多知識(shí)和培訓(xùn)時(shí)的反應(yīng)四個(gè)層次對(duì)培訓(xùn)的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。把握對(duì)這四層次的評(píng)估，可以很好地提高培訓(xùn)的有效性。

3、保證員工在完成培訓(xùn)期望的任務(wù)時(shí)，將培訓(xùn)結(jié)果強(qiáng)化

強(qiáng)化可以通過績(jī)效評(píng)估、薪酬和福利、改變工作環(huán)境和崗位等方面來實(shí)現(xiàn)。如果員工學(xué)習(xí)了新技能和新知識(shí)，并成功應(yīng)用，提高了組織的績(jī)效，他們就應(yīng)該獲得顯著的回報(bào)。如果組織的績(jī)效管理、薪酬系統(tǒng)與培訓(xùn)項(xiàng)目相脫節(jié)，那么，培訓(xùn)成功的可能性將大大減小。還要注重培訓(xùn)所達(dá)到的實(shí)踐效果。既提升員工的技能，又改變工作結(jié)構(gòu)，任務(wù)和環(huán)境，確保培訓(xùn)的結(jié)果能夠真正指導(dǎo)實(shí)踐。

4、加強(qiáng)企業(yè)的文化培訓(xùn)意識(shí)和員工素質(zhì)培養(yǎng)

許多企業(yè)會(huì)擔(dān)心培訓(xùn)后員工流動(dòng)問題。除了一方面增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力之外，在培訓(xùn)時(shí)，不要單單只注重技能和知識(shí)的傳授，應(yīng)學(xué)習(xí)日本增強(qiáng)對(duì)員工“企業(yè)人”意識(shí)的樹立，使企業(yè)的員工將自己的職業(yè)生涯與企業(yè)的成功相聯(lián)系。另外可以嘗試有條件地輪崗和交叉培訓(xùn)，讓員工對(duì)工作有新鮮感和挑戰(zhàn)欲，有助于解決培訓(xùn)后離職的問題。

三、我國(guó)企業(yè)員工培訓(xùn)的現(xiàn)狀剖析

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人力資源管理新理念的興起，隨著國(guó)內(nèi)管理水平的提高以及管理觀念的轉(zhuǎn)變，越來越多的中小型民營(yíng)企業(yè)開始更多地重視員工培訓(xùn)，因?yàn)橛行У呐嘤?xùn)是企業(yè)提高效益，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。民營(yíng)企業(yè)員工培訓(xùn)由于在短時(shí)間內(nèi)其效果不是很明顯，對(duì)于解決實(shí)際問題，往往“遠(yuǎn)水解不了近渴”，因而一直被企業(yè)忽視，盡管有些企業(yè)已經(jīng)開始重視員工培訓(xùn)，卻又面臨著新的問題：往往是培訓(xùn)工作的人力、物力、財(cái)力都投人了不少，卻收不到預(yù)期的效果，這筆投資反倒“虧了本”。

（一）背景

企業(yè)進(jìn)行員工培訓(xùn)的投入其實(shí)就是在進(jìn)行一項(xiàng)長(zhǎng)期的人力資本投入。人力資本這一概念，早在經(jīng)濟(jì)學(xué)的創(chuàng)立之初就已經(jīng)出現(xiàn)了。最早可以追溯到18世紀(jì)西方工業(yè)革命時(shí)期，當(dāng)時(shí)著名資產(chǎn)階級(jí)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密在其經(jīng)濟(jì)學(xué)著作《國(guó)富論》（1776年）中指出,一個(gè)國(guó)家全體居民的所有后天獲得的有用能力是資本的主要組成部分。1892年，馬歇爾在《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》一書中曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)：“所有資本中最有價(jià)值的是對(duì)人本身的投資。”《第五項(xiàng)修煉》的作者彼得·圣吉有一句名言：“未來唯一持久的優(yōu)勢(shì)，是誰有能力比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快�！眴T工培訓(xùn)則是組織不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，提高創(chuàng)新能力的源泉。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的培訓(xùn)，已成為企業(yè)成功發(fā)展的必要條件之一。培訓(xùn)不僅可以幫助企業(yè)充分利用其人力資源潛能，實(shí)現(xiàn)員工的自身價(jià)值，而且可以降低成本，提高工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，從而增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

實(shí)踐證明，人力資本的積累和增加對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與社會(huì)發(fā)展的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)比物質(zhì)資本、勞動(dòng)力數(shù)量的增加重要得多,人力資本確實(shí)是一種極為寶貴的資源和發(fā)展經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵動(dòng)力。

（二）現(xiàn)狀

目前，國(guó)外學(xué)者在企業(yè)員工培訓(xùn)方面的研究主要是集中在：培訓(xùn)的現(xiàn)狀調(diào)查，用問卷的形式收集有關(guān)數(shù)據(jù)和信息，再用相關(guān)統(tǒng)計(jì)軟件分析；以及員工培訓(xùn)手段的多樣性，由于國(guó)外企業(yè)在人力資源管理這方面比我國(guó)發(fā)展要快，而且企業(yè)的培訓(xùn)體系已經(jīng)相當(dāng)完整，他們現(xiàn)在注重的是采用什么樣的方式去給自己的員工培訓(xùn)，才能獲得最好的培訓(xùn)效果；還有員工培訓(xùn)的預(yù)算管理，國(guó)外企業(yè)也做得非常好，他們對(duì)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的控制和管理等方面都有一套嚴(yán)格的制度，專人�？钸M(jìn)行管理。

而在我國(guó)，由于人力資源管理的理念只是前幾年才興起，國(guó)內(nèi)目前關(guān)于企業(yè)員工培訓(xùn)的研究還處在一個(gè)初級(jí)階段：大部分學(xué)者還在研究企業(yè)員工培訓(xùn)的一般流程，培訓(xùn)的作用，以及培訓(xùn)體制的建立等。另外，根據(jù)中國(guó)國(guó)情的特殊情況，還有不少專家學(xué)者研究民營(yíng)企業(yè)員工培訓(xùn)投資風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避，中外企業(yè)員工培訓(xùn)狀況的比較及對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示等課題。而且這些研究成果的取得對(duì)我國(guó)企業(yè)員工培訓(xùn)的發(fā)展也產(chǎn)生了很明顯的效果。

（三）現(xiàn)狀分析

1、我國(guó)企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)重視不夠，視培訓(xùn)為成本。一個(gè)周期的員工培訓(xùn)計(jì)劃所需要的資金投入是很大的。我國(guó)企業(yè)的人力資本投入呈大幅度減少的不良趨勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)超過千萬家的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員，每年培訓(xùn)量不足1％。國(guó)外企業(yè)包括中小企業(yè)每年投入在學(xué)習(xí)的最低支出為公司薪資總額的3％，而我國(guó)大中型企業(yè)對(duì)此的支出平均不足0.5％，而中小企業(yè)的投入就更低。這種投資嚴(yán)重不足的結(jié)果會(huì)直接影響到我國(guó)中小企業(yè)人力資本儲(chǔ)量和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2、我國(guó)企業(yè)的培訓(xùn)缺乏科學(xué)性與規(guī)范性。據(jù)調(diào)查，只有10%的受訓(xùn)的管理人員認(rèn)為培訓(xùn)很重要，35%認(rèn)為沒有用，55%認(rèn)為有一定作用，“聽比不聽好”。缺乏明確的目標(biāo)設(shè)置，我國(guó)企業(yè)的員工培訓(xùn)，其目標(biāo)是模糊的，人事部門和受訓(xùn)者大多也只是完成任務(wù)式的走過場(chǎng)而已。缺乏科學(xué)的培訓(xùn)計(jì)劃，我國(guó)企業(yè)的老板只關(guān)心對(duì)管理人員的培訓(xùn)，這種關(guān)心也是隨機(jī)的、膚淺的，比如：剛好認(rèn)識(shí)某位高級(jí)人才，于是請(qǐng)他來講課，什么內(nèi)容呢？就看那位人才想講什么了。然后老板就通知人事部說：“我請(qǐng)了某某來講課，你布置一下會(huì)場(chǎng)，通知中層以上干部一定要到會(huì)，其余的人也多多益善�！�

3、我國(guó)企業(yè)的培訓(xùn)力度不夠，管理技術(shù)人員的管理水平偏低。據(jù)對(duì)部分中小企業(yè)的抽樣調(diào)查顯示：中上層管理人員中，有64％是本科及以上學(xué)歷，36％是大專以下學(xué)歷，而這其中大部分的文憑是通過成人教育或遠(yuǎn)程函授取得的；80％的人沒有受過正規(guī)的管理教育，沒有很新的管理理念和管理手段，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也不甚了解，特別是我國(guó)企業(yè)大多數(shù)老板、經(jīng)理等主要管理層甚至對(duì)外語、計(jì)算機(jī)等現(xiàn)代工具一竅不通。

4、我國(guó)企業(yè)人力資源管理者自身素質(zhì)限制。我國(guó)企業(yè)有相當(dāng)多的企業(yè)沒有人力資源部門，相關(guān)的人事工作都由辦公室來執(zhí)行，缺乏專業(yè)性。即使有這個(gè)部門的，有關(guān)管理者的素質(zhì)、能力也不高。我國(guó)企業(yè)沒有高素質(zhì)的人力資源管理專業(yè)人才，而低素質(zhì)的人力資源管理者又體現(xiàn)不出人力資源管理的作用，于是干脆忽略人力資源管理，就出現(xiàn)了上千人的企業(yè)竟沒有一位專職人事管理員的現(xiàn)象。而在歐洲同樣規(guī)模的企業(yè)，大多雇傭了10名以上的人力資源專業(yè)人員。

相比之下，大多數(shù)外資企業(yè)都加大對(duì)員工培訓(xùn)的投資力度，通過開展員工培訓(xùn)來使企業(yè)保持強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)頭�？梢娢覈�(guó)企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)的投資力度是不夠的，這種投資嚴(yán)重不足的結(jié)果會(huì)直接影響到我國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

四、完善我國(guó)企業(yè)員工培訓(xùn)的建議

（一）轉(zhuǎn)變觀念，重新認(rèn)識(shí)員工培訓(xùn)的重要性

從前面的分析可以看出，造成企業(yè)員工培訓(xùn)存在諸多問題的首要原因是企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)不夠，觀念存在差距。所以，企業(yè)主在思想意識(shí)深處認(rèn)識(shí)到員工培訓(xùn)的重要性，要重視對(duì)員工的培訓(xùn)，做到培訓(xùn)目標(biāo)明確、針對(duì)性強(qiáng)、計(jì)劃性強(qiáng)，建立一個(gè)科學(xué)、可行的培訓(xùn)體系。對(duì)員工培訓(xùn)，不僅可以提高員工的素質(zhì)，還能有效地緩和家族式企業(yè)中家族內(nèi)外成員之間的矛盾。培訓(xùn)改變了家族成員與非家族成員之間的關(guān)系。在企業(yè)中，家族成員與非家族成員之間常以上下級(jí)或雇主與雇員的關(guān)系存在，由于所處的位置、角度不同，容易產(chǎn)生摩擦。通過培訓(xùn)，家族成員的素質(zhì)得到提高，使得兩者之間的素質(zhì)逐步趨于平衡，可以減少甚至消除他們之間的隔閡。

（二）加強(qiáng)對(duì)人力資源專業(yè)人員的培養(yǎng)

我國(guó)企業(yè)的培訓(xùn)首先要對(duì)人力資源部門的專業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)。因?yàn)槿肆�資源部門具體負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)員工的培訓(xùn)，負(fù)責(zé)把培訓(xùn)計(jì)劃落實(shí)到實(shí)處。建立人力資源部，引進(jìn)現(xiàn)代人力資源管理的理念。在體制上保證勞動(dòng)人事政策與培訓(xùn)工作的一致和統(tǒng)一。從而避免人勞教分離導(dǎo)致培養(yǎng)人與使用人相脫節(jié)，避免培訓(xùn)與待遇相分離導(dǎo)致員工參與培訓(xùn)的積極性不高。

（三）對(duì)人力資源部門現(xiàn)有人員，尤其是人力資源部經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)

我國(guó)現(xiàn)階段的人力資源專業(yè)人員無論從數(shù)量上還是從質(zhì)量上都無法滿足企業(yè)的需要，我國(guó)企業(yè)又屬于弱勢(shì)群體，而且又沒有形成現(xiàn)代人力資源管理的觀念，要引進(jìn)合格的人力資源管理專業(yè)人才相當(dāng)困難，更好的辦法是企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)。我國(guó)企業(yè)可以借鑒他們的方法，采用脫產(chǎn)培訓(xùn)的方式，選送自己的人事管理人員去接受人力資源專業(yè)培訓(xùn)的短期課程或上研修班，這應(yīng)當(dāng)成為我國(guó)企業(yè)培養(yǎng)自己的人力資源管理專業(yè)人員的主要途徑。

（四）建立科學(xué)的員工培訓(xùn)體系

做好培訓(xùn)前的培訓(xùn)需求分析以及培訓(xùn)后的培訓(xùn)效果評(píng)估分析。組織并控制好培訓(xùn)過程，重視學(xué)員的參與。當(dāng)一個(gè)成年學(xué)員全身心地投入學(xué)習(xí)的時(shí)候，學(xué)習(xí)過程就開始了。學(xué)員的參與程度越高，學(xué)習(xí)的效果就越好。調(diào)動(dòng)學(xué)員參與的方法有很多，例如：進(jìn)行體驗(yàn)性操練，開展角色扮演，提問，在培訓(xùn)中提供信息反饋，學(xué)員參與講授，書面練習(xí)，趣味游戲等。

（五）注重解決員工知識(shí)技能的開發(fā)與適應(yīng)崗位環(huán)境能力的開發(fā)之間的關(guān)系

在注重對(duì)員工思想觀念、專業(yè)知識(shí)、技術(shù)水平培養(yǎng)的同時(shí)，也要注重對(duì)員工適應(yīng)工作崗位環(huán)境能力的開發(fā)與培養(yǎng)。如新興企業(yè)、高新技術(shù)、高級(jí)管理人才群體，我們?cè)谂�力改變這些領(lǐng)域人力資源不足和質(zhì)量低下問題時(shí)，也要注重培養(yǎng)這一領(lǐng)域人員的工作環(huán)境適應(yīng)能力。

企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。而人才的關(guān)鍵在于培訓(xùn)，關(guān)鍵在于企業(yè)是否有完善健全的培訓(xùn)體系和管理機(jī)制。所以，從企業(yè)發(fā)展角度來看，外部環(huán)境的變化、組織戰(zhàn)略目標(biāo)的改變以及組織自身的發(fā)展，都需要不斷進(jìn)行企業(yè)員工培訓(xùn)，從而增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。從員工自身發(fā)展角度來看，培訓(xùn)可促使員工充分發(fā)掘潛能，提高工作滿意度，增強(qiáng)員工對(duì)組織的歸屬感和責(zé)任感。

但是企業(yè)員工培訓(xùn)是一項(xiàng)長(zhǎng)遠(yuǎn)而又艱巨的任務(wù)，對(duì)于不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，其員工培訓(xùn)的重點(diǎn)和方法是有所不同的；對(duì)于同一個(gè)企業(yè)，在不同的發(fā)展階段，它的培訓(xùn)內(nèi)容也會(huì)不一樣。因此，如何根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際，采用合理有效的培訓(xùn)模式，如何才能確保培訓(xùn)的質(zhì)量，讓受訓(xùn)者很快將培訓(xùn)知識(shí)技能運(yùn)用到實(shí)踐工作中去等等問題，這些都是有待于人們?nèi)ミM(jìn)一步探討和研究。

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