人力資源開發與企業核心競爭力(二)

要對企業的人力資源現狀有深層次、動態的分析和了解。兵法云“知己知彼，百戰不殆”，只有確切掌握了企業內部的人力資源狀況，才能從人力資源方面分析出企業發展過程中的優勢和劣勢，以及對企業戰略的實施和實現的支撐度，做到未雨綢繆、有的放矢，哪些方面可能通過人力資源的市場化運作完成，哪些方面必須在企業內部通過長期、細致的工作來培養和打造，避免人力資源管理工作中的“好高騖遠、急功近利”現象的出現，提升人力資源開發工作的統籌性、實效性。

二、明確目標

拓寬人力資源開發目標的范圍，企業的發展不僅需要各類優秀的管理者，還需要更多的資深技術專家和杰出的一線員工，明確的、多通道的職業發展路徑，提供各類員工成長和實現價值的舞臺，才能保證各類員工走上成才之路。并且各類人才的培養和打造目標一旦確定后，需要在企業內部讓所有的員工都有明確的了解，提高員工的參與度，只有讓員工真切的看到目標、看到愿景才會產生動力，按照企業的發展要求鎖定個人的努力方向，才能保證人力資源開發工作充滿活力。 

三、全過程控制

在定制開發過程中（輔以職業生涯設計），各類人員的遴選、培訓、崗位實踐（核心項目的參與）和交流、動態調整、開發成果的檢驗（核心人才的確定和使用），需要企業投入高度的重視和關注，并在實施過程中的各個關鍵時期充分發揮組織開發的引導和促進作用。

四、組織保障

人力資源定制開發過程中，組織保障尤為重要。需要傾全企業之力，提供一整套組織服務，在定制開發過程中提供和創造各種政策支持、平臺支持、相關保障措施和人文關懷，確保定制開發的順利實施和開發成果的實現，即按照企業戰略的要求，在企業發展的不同階段，都有人力資源方面的強有力支撐，做到召之即來、來之能戰、戰之能勝，實現企業的可持續改進和發展。

第三章 解放思想、轉變觀念，全面提升人力資源開發水平，從而提高企業的核心競爭力

一、引入知識管理，為全面提升人力資源開發水平，切實提高企業核心競爭力夯實基礎 企業中的知識一般分為顯性知識和隱性知識。顯性知識包括一切以文件、手冊、報告和影像等方式所呈現的知識，是可以形式化的語言、圖像或文字所傳遞的表象知識；隱性知識是未經形式化的知識，是企業和員工的經驗、技術、文化、習慣等，不易以言語來溝通及表達的內在積淀知識。隱性知識因為其難復制與易增值的特性，受到越來越多企業的重視，并將成為構成企業核心能力的知識庫的主體；而顯性知識由于其易于在個體之間、不同組織之間傳遞，這就使得企業很難憑借顯性知識來培育自身的核心競爭力。通過以上分析，我們就可以對知識管理的概念和重要性有所理解，即知識管理是整合企業所有的信息資源，變隱性知識為顯性知識，變個人知識為企業知識，變個別知識為共性知識，使信息在企業內共享并為企業創造價值，促進企業可持續發展的過程。雖然到目前為止，學術界還沒有形成對知識管理公認的定義，但是“各類知識是主體、轉化和共享是途徑、人是核心要素、知識的使用和產生的成效是最終結果”，已得到了大家的共識。 知識改變了衡量企業財富的標準和競爭規則。知識是企業的戰略資產，企業必將成為知識整合系統的組織。所以企業是否擁有創新知識，就成為持續推動企業提高盈利能力，提升并創造持續競爭優勢的源泉。而作為知識和技能承載者的人力資源，特別是企業的人力資源開發水平代表了企業所擁有的確保企業持續發展的知識的總和。 讓我們來了解一下知識管理業界的標桿—西門子的知識管理。西門子公司所推行的知識管理，被美國生產力與質量中心連續兩年評為“最佳實務”代表。包括英特爾、飛利浦及福特汽車在內的世界級企業，在推行“知識管理”之前，都是以西門子為典范。西門子通過建立“分享網”來實施企業知識管理。他們的理念是，通過網絡把遍布全球的46萬員工的知識集合起來，彼此取長補短，相互學習、相互支持、相互促進，從而提升人力資本和核心競爭力。員工可以在“分享網”里提供任何信息，包括成功項目的描述、個人的工作體驗以及對他員工有幫助的信息。員工通過“分享網”，可以找到信息的提供者，進行交流和討論，分享成功經驗。“分享網”自1999年推行以來，成效相當明顯。單從經濟指標來看，“分享網”的成本為780萬美元，可它為西門子增加了12200萬美元的營收，更重要的是全面促進了企業發展和人才培養工作。 國內某知名企業通過完善知識管理，實現知識傳承。在培訓授課、管理研究、創新活動中，探索隱性知識的顯性化、組織化，進一步完善本企業人力資源開發體系，實現外部課程的本企業化，本企業課程的精品化，實現企業知識的積累和傳承，實現人力資源開發支撐知識管理，知識管理反哺人力資源開發的良性循環。 以知識管理為基礎，賦予了企業人力資源開發工作全新的內涵，一是引導、鼓勵各類員工通過團隊工作、培訓和開發等不斷消化和吸收新獲取的顯性知識而創造新的隱性知識，即：結合本企業實際，兼容并蓄、博采眾長，實現各種新知識的本企業化；二是通過有效的內部挖掘、開發活動，創造必要的環境和條件使各類員工愿意并能夠將存儲在他們頭腦中的隱性知識轉換為可固化、傳承的顯性知識，在企業內部實現共享，并形成具有企業特色的獨有知識（核心技術、獨有產品和文化）優勢；三是強化知識的載體，即大力加強各類核心人才隊伍的建設，特別是創新能力的培養、創新知識的積累和儲備，切實提高企業的核心競爭力。

二、引入行動學習，為全面提升人力資源開發水平，切實提高企業核心競爭力開辟新途徑 行動學習的創始人是英國的瑞文斯，1965年他在比利時一個為管理人員舉辦的培訓課程中首次使用了行動學習的方法。在整個過程中，每個參與者都帶著所在組織面臨的棘手問題，這些擁有各自不同專業特長的人組成了學習團隊，大家群策群力、互相支持、分享經驗，反思質疑原有的做法、形成新的行動對策，這次嘗試取得了非常好的成效。瑞文斯于1971年出版了《發展高效管理者》一書，正式提出了行動學習的理論與方法。通過近幾十年各國經濟學專家、人力資源專家不斷實踐和完善，20世紀90年代末行動學習得到了眾多世界500強企業的認可和贊譽，通用電氣、花旗銀行、西門子等公司借助行動學習，使組織能力和核心人才團隊的培養得到了快速提升，被企業譽為“快速提升實戰能力和改進績效的秘密武器”。 行動學習是基于推動企業的發展戰略，以團隊決策的形式解決實際存在的問題，在解決問題的同時達到能力（個人能力和組織領導力）和組織發展（學習型團隊建設）同步提升的一種工作和學習方法。行動學習不僅關注問題的解決，更關注團隊成員的學習發展及整個組織的進步。行動學習是學習知識、分享經驗、創造性研究解決問題和實際行動四位一體的方法，其中包括各種知識的學習，但主要的目的不僅是獲取這些知識，而是運用這些知識去分析、研究實際工作中的問題，提出解決問題的方案并付諸實施。 GE公司的行動學習對企業發展戰略的影響是相當大的。在GE公司行動學習就是一種共同探究公司所面臨問題的解決方法的智囊活動，為團隊成員提供了開拓思路、充分發揮個人和集體聰明智慧的平臺，杰克韋爾奇曾這樣說過： GE向全世界宣布行動學習是GE改變成“全球思想、快速轉變組織”的主要策略。上世紀90年代，時任中組部培訓中心主任的陳偉蘭老師，將行動學習引進中國，2003年將行動學習引進國內某知名企業，行動學習從解決具體問題入手，逐漸發展為該企業推動大型組織變革、實現戰略落地和發展領導力的手段，成為該企業員工的工作方法和思想方法。該企業在行動學習推廣的高峰期，每年行動學習小組過百個，在實現人才發展和組織發展的同時，也創造了巨大的經濟效益。該企業原董事長曾說：“行動學習是真正具有企業特色的組織發展方式，是企業核心競爭力的重要組成部分”。 行動學習的出現為推進人力資源開發工作，特別是核心人才團隊的打造開辟了新的途徑。針對企業在發展過程中所面臨的各種疑難問題，召集相關人員組成專題團隊，通過對疑難問題的多角度深入分析、質疑、反思，輔以相關理論與方法的學習，提出解決方案并付諸實施，檢驗實施效果，再質疑、反思，調整指導理論和方法，直到使企業面臨的問題得到解決。通過這樣一個思想與實際操作互動的過程，既可以解決問題，同時也打造出了一系列理論和實戰經驗兼備的核心人才團隊，從而保證企業核心競爭力的持續提高。

三、引入定制開發，為全面提升人力資源開發水平，切實提高企業核心競爭力，取得與企業發展戰略相匹配的人力資源開發成果

定制開發是軟件開發工作中的一個術語，是指根據組織（或企業）的具體情況、具體要求，來設計軟件系統，提供相應的個性化開發服務。筆者受到這種工作理念的啟發，將定制開發的思維方式（輔以職業生涯設計）引入到人力資源開發中，其含義為：將企業的發展戰略細分為人力資源開發目標，按照企業發展戰略的要求和人才成長規律，分階段、分類別、分層次打造各類人才團隊，全面提升人力資源開發的統籌性、針對性和實效性，從人力資源方面為企業現實和未來的發展戰略的實施和實現提供強有力的保障。

第四章 結束語

魯迅說：“天才大半是天賦的；獨有這培養天才的泥土，似乎大家都可以做。做土的功效，比要求天才還切近；否則，縱有成千成百的天才，也因為沒有泥土，不能發達，要象一碟子綠豆芽。”因此，進一步強化企業人力資源管理系統和人力資源工作者隊伍的建設，充分發揮組織在人力資源開發工作中的引領作用，通過各種有效措施和手段，真正創建展示才華的舞臺，公平公正的環境，唯才是舉的機制，才能全面提升企業的人力資源開發水平，切實提高企業的核心競爭力，成就各類人才的夢想，避免“千里馬常有，而伯樂不常有”的嘆息，避免“馮唐易老、李廣難封”的悲劇，避免企業因喪失人力資源（人才）支撐而“敗走麥城”的現象的重演。

世界上許多國家都把人力資源視為第一位的，核心性的資源。企業的技術創新能力、反應能力、生產制造能力、市場營銷能力、連帶服務能力和組織管理能力的大小，均取決于人力資源的狀況。從根本上講，企業核心競爭力的培育過程實質上是企業員工的各種能力的匹配、整合過程。企業人力資源開發管理與核心競爭力的培育相輔相成。企業核心競爭力的培育過程是人力資源開發管理的過程，同時，核心競爭力的提高和培育與人力資源開發管理密不可分。

參 考 文 獻

1、謝晉宇，《企業培訓管理》 ，四川人民出版社，2008年。

2、廖開際，《知識管理原理與應用》，清華大學出版社，2010年。

3、王璞，《新編人力資源管理咨詢實務》，中信出版社，2005年。4、韋恩.蒙迪，朱迪.蒙迪，《人力資源管理（11版）》，機械工業出版社，2011年。5、德魯克著，《管理的實踐》，機械工業出版社，2009年。6、詹姆斯.馬奇著《馬奇論管理》，東方出版社，2010年。