人力資源管理中的人本化管理(二)

人本化管理是指管理者要達到組織發展的目標，則一切管理活動必須以人為中心、以人的積極性、主動性、創造性的發展為核心和動力來進行企業組織目標。企業人本管理也就是以人為中心的管理理念，其實質與核心就是企業管理過程中要注重對人進行分析與研究充分了解人的本性、需求和動機，并有針對性地采取相應的管理方法與措施，通過滿足人的各自需求來激發人的工作積極性和主動性，并最大限度地發揮人的潛能，使人力資源得到充分有效的利用。對于企業管理者來說，正確樹立以人為本的管理思想，對于提高企業現代化管理水平，正確處理工作中人與人之間關系及人與企業之前的關系，還有進一步提高企業的工作效率和經營效益均有著非常重要和現實的操作指導意義。

簡而言之，就企業人力資本的構成來看，大體可以分為四種類型：一是企業的關鍵崗位員工或者說是核心人才；二是具體一定不可替代能力的人才，即獨特人才；三是較為普遍的通用性人才，不拘泥于某個崗位，可塑性較強；四是輔助性人才，也就是相對穩定且好招募的人才，其中關鍵員工和具有勞動力不可替代性的獨特人才，是企業人力資本構成的主動，能為企業創造的效益和價值遠遠大于普通類型員工，就這些人才企業該如何培養和給予發展的空間，將是現代企業發展人力資源管理中重中之重需要思考的人本化管理核心群體。

人本化管理對提高企業人力資源管理的作用

企業管理為何需要人本化管理

當現代就業人群對于個人發展的欲望已經不斷攀升的時候，做為健康發展的企業一定程度上要在保全優秀人才的基礎上必須迎合優秀人才發展的欲望，如果僅僅落在文字和口號上的，長期以往一定會導致優秀員工流失，穩定下降，最終企業發展陷入“缺人”的人為困境。

管理界中有這么一句話“人才即經營”。經營中企業的資本固然重要，但更重要的是人。只要有了人才，自然就會創造無窮的資本。因此人本化管理是合理運用人才，發揮每一位員工最大潛力，以達到“人崗合一”。

人力資源管理為何需要人本化管理

之前所有提到的關鍵問題都是如何留住優秀的人才與企業共發展，在現代企業生存發展中，優秀人才的競爭已經是企業人力資源管理中非常重要的環節，那么優秀的人力資源管理必須符合和促進企業人本化管理，只有企業管理和人力資源管理達成統一的人本化管理，才能將該理念完全執行和落地。

①人是實現人本管理的核心，而人力資源管理就是圍繞人去開展，在現代企業中最主要的資源就是人、財、物、信息四種要素，但最最關鍵的起決定作用的是人的因素，因為所有動作都是人在操作和執行。所以說現在企業只要重視人才的培養，才能實現效益、增長，做到雇主和雇員的“雙贏”。杰克.韋爾奇說:“我們始終信奉以人為本的思想,始終相信:人是我們最中意的資產”。

②實現人本管理是經濟發展的需要

當今知識經濟社會里，原來的經濟要素發生了重大變化，知識代替資本、資源，在生產過程中起決定因素，人才成為現在及未來最寶貴的財富，并成為決定企業成敗的關鍵。未來企業要想在各領域和行業中穩步前進，不僅僅是擁有資金、設備，更重要的是看哪個企業擁有了高素質新型人才、且能發展人才、保留人才。一定意義上說，誰擁有了核心人才，就擁有了整個市場。因此，現代企業隨著經濟的發展，管理方式將由原始的“以物為主”轉變為“以人為主”的人本管理模式，人本管理成為現代企業在經濟發展過程中的必然選擇。

③實現人本管理有利于增強企業活力

企業間的競爭從根本上講究是人才的競爭，對人的管理是現代企業管理永恒的主題，樹立人本管理理念是現代企業生存和發展的根本。隨著經濟競爭力的不斷加強，有些缺乏設備、技術、人才的企業面臨停產、轉出、甚至最終破產。究其原因有種種，但最重要和核心的原因是企業缺乏現代化管理經驗，尤其是對人的人本管理，不能非常好的調動企業員工的積極性和潛能，甚至出現大量優秀人才的流失。所以很多企業根本沒有活力，更無從談到人本管理。只有企業實行了科學有效的人本管理，提高和激活員工的工作積極性，企業就提高了勞動生產率和抗風險的能力，增強了企業的生命力和活力。

如何提高企業人本化管理水平

原始的人力資源管理有哪些方面？

眾所周知人力資源管理由人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理六大模塊構成。其中僅“培訓與開發”將員工的培訓與提升方便進行了闡述，目的也就是為了提高員工的績效，而非員工所需要最終晉升發展的需求。

現代人力資源管理必須對原始人力資源管理提出調整，尤其是人本化管理在人力資源管理中的作用

本文中的人本化管理主要參考美國里德·霍夫曼 《聯盟》互聯網時代人才變革一書所萌發對原始人力資料管理提出的思維上的調整，商業世界需要有利于相互信任、相互投資、共同受益的合作伙伴關系框架。鼓勵員工發展個人人脈、勇于開拓實干，而不是成為“唯利是圖”的跳槽專業戶。在《聯盟》一書中更多的是提到“從開創型人才中活動價值”既是“共贏的價值”。人力資源管理工作的終極目標就是提升人才對企業的貢獻價值，那么“人本化管理”恰恰就是提升優秀人才貢獻價值的最佳手段，所以必須將該管理辦法做為“培訓與開發”模塊中提高人員績效的重要手段，從而促進人力資源整體管理作用。

通用電氣的員工福利經理在1962年寫道“在那個年代，職業被認為幾乎與婚姻一樣永固。企業與員工彼此承諾，不管業績好還是差，不管牛市還是熊市，只有退休才能將他們分開”這樣一定程度上滋生了很多消極怠工不能達成績效的員工，但在現代企業競爭日益加劇的情況下，企業想要穩步競爭的生存必須淘汰無績效員工和鼓勵高績效人才，那么我們人力資源部就需要順應這種人才發展，通過對有才華的員工在企業職業生涯的重新規劃：建立有期限的任期，限定了明確的工作重點和討論未來關系時雙方認可的時間框架。在時間框架內達成對企業的重要貢獻，企業將在其任期結束后推薦更高的任期要求，或推薦更好的企業就業，后者屬于企業發展未能趕上員工發展的企業。一般也不會運用這種高端人力資源手段。

如何提高和實行人本管理，其途徑？

首先必須先建立現代化的企業管理機制，尤其是人力資源管理模塊，同時需要經驗豐富的人力資源團隊，將人本管理做為制度化規范和推進。

第一，要建立員工系統化培訓機制，通識類、技術類、管理類體系化。“科學就是生產力”這句老口號，很早就預示著人的素質越來越成為企業生存和發展的決定性因素，人力資源成為最重要的資本。現代企業為了實現更大的經濟效益，必須對企業員工進行各種技能的培訓，一直高素質的員工團隊，會為企業創造無窮的效益，提高員工素質，也就是提高企業生命力。

第二，要建立企業民主管理機制。民主管理是指讓員工參與企業管理與決策，使員工不再被動接受管理，而是自覺發揮主觀能動性，調動員工潛能的一種管理機制。民主管理使員工產生信任感、價值感和責任感，員工主動參與管理，會為企業創造更多的經濟效益。

第三，要建立激勵機制。現代企業人本管理就是對于人進行相匹配的激勵方式和方法，激勵包括物資激勵和精神激勵二種，我認為把這二種激勵有效地結合起來更是一種更加有效的人本管理方法。

其實，我們必須注重管理者的綜合素質，也就是管理類培訓

企業實行人本化管理，主要就是針對企業的領導崗位，管理者的綜合素質決定這企業人本管理的結果。本人認為，管理者的綜合素質包括：智商智慧、人格品質、情感情商等各種因素。首先，企業管理者必須是有智慧的人，情商和智商都非常重要，尤其在知識經濟時代，高學歷、高智商成為企業管理者的必備素質。其次，企業管理者需有人格魅力，這就是情商了。包括了高尚的品格和情操，要當官必先做人。2006年末，甘肅省金昌市和山西省河津市相繼出臺新的干部選拔任用辦法，明文規定：“擬提任干部必須孝敬父母，善待配偶，誠實忠信，不合格者將被一票否決。”試想，一個人連父母都不愛，那么怎么會對員工實行人本管理呢？這則消息給我們的啟發是，管理者必須具備高尚的人格。企業管理者應善于情感管理。這種管理凸顯管理者的情商和人本主義理念，最終會贏得員工的愛戴和擁護。

 最后，要實現人本管理，就要創建和諧的企業文化  

企業文化是指在一定的企業歷史背景條件下，企業在生產經營和管理過程中形成的具有本企業特色的精神和物質財富，包括文化觀念、價值觀念、企業精神、企業制度等。以企業精神為核心的企業文化建設，屬于企業人本管理體系中的最新管理模式。企業文化建設要建立一種為企業全體員工認同的企業精神、企業價值觀、企業倫理觀和經營管理理念。這就要求企業重視企業精神和價值觀的建設，管理手段由硬化管理變軟化管理，塑造企業形象，使企業文化不僅吸引員工，而且受到廣大消費者的認可和推崇。我們在創造企業文化時既要繼承優秀的傳統文化，“又要吸收先進的現代管理理論，杜絕簡單、盲目地克隆”必須構建具有中國企業特色的以企業精神為核心的現代企業文化。

今后，企業的競爭由人才的競爭轉變為企業文化的競爭。現代企業只有繼承傳統并不斷文化創新，才能屹立在世界企業強手之林。

 企業案例分析

就國內企業來看，比如新東方教育科技集團，做為中國第一家美國上市的企業，他自有自己的一套人本化管理機制，從90年代俞敏洪創立學校初期，就是利用人本化管理，在當時的年代給每位授課老師的課酬高達1000元/小時，一個學期甚至一個暑假，老師們就能在北京買一套房子，其實這就是簡單的企業與雇傭者合伙性質的分成機制，只是在90年代沒有人把這個理念想透；就近的來說，新東方為了能穩定校長團隊，對于校長層級的高管完全放手制度，即一校之長全權處理所有事物，包括人事、財務權，簡單的來講就給一批創業年輕人一個平臺，往往這樣的放權式管理給新東方帶來快速發展機會，在國內做為第一家教育機構在美國成功上市，且成為全球培訓人數最多的培訓機構，創造了無數的中國第一。新東方創始人俞敏洪還成立自己的天使基金、洪泰基金為企業及企業外有思想有能力的一批人才提供資金支持。 

現代企業越來越多的實行合伙人機制，包括股權分配等等，比如阿里巴巴算中國企業最先一批實行員工參股形式的企業，基于這種模式，阿里巴巴成就自己的企業發展，同時產生了無數富豪。這些都是企業與雇主的聯盟形式也正是現代企業人本化管理的升級體現。

總結

根據上述幾點說明，做為企業人力資源管理中心，必須非常清晰企業各個階段發展情況，需要達成重要貢獻值的人才需求，制定一系列公司內部人才培養轉變計劃，將符合優秀人才群體做成差異化管理人群，將雙方資源進行充分共享。通過軟硬兩種方式進行不層次人才的對待，硬就是普通型崗位基本工資的兌現，軟性就是現在較多企業推崇的將期權、股權會給予優秀人才。以達到雇主和雇員的雙贏，人員的穩定性和發展性都有了較大的規劃，企業的穩定性發展也順理成章，知識科學型社會發展，企業運營不僅僅是書本上寥寥幾個定義，而是實實在在對雇員任期間的職業負責到底。

那么我們本文中所提到的“人本化管理”還要考慮的是如何在該員工離開時，我們能做的幫助是什么，相信這個是所有企業最最排斥、甚至一定程度上憎恨的群體，但一個企業如果能做到讓員工走都是帶著感恩，這樣的思想肯定會給予員工安全感和歸屬感，那么我們的人力資源管理將不再是“紙上談兵”的泛泛空談，只有看透人才，用好人才才是人力資源管理的最高境界。

參 考 文 獻

[1] 里德·霍夫曼 《聯盟》第二章——設計漸進性承諾

[2] 百度百科，人力資源管理六大模塊。

[3]《企業文化概論》第二章第五節之二“企業管理中的人化”其中問題之一；