基于企業文化的員工激勵機制的研究(二)

企業文化不僅影響需要的形成，也決定了人們可以接受的滿足需要的方式。例如，在物質財富和成就是工作中最為重要的激勵因素的企業文化下，為了獲得滿足感，人們拼命工作，甚至不惜占用私人的時間加班；而在工作生活質量更被人們看重的企業文化下，為了獲得滿足人們甚至愿意放棄工作而去享受生活。

3.企業文化影響激勵決策的實施方式

在不同的文化中，管理者對激勵措施有不同的偏好。比如在集體主義的企業文化下，管理者側重的是基于集體的激勵措施，會實施諸如團隊績效、利潤分享、收益分享等激勵方式；而在個人主義的企業文化下，管理者的激勵措施是基于個體的，因此會選擇以個體績效為基礎的計件獎勵、個人傭金和獎金等激勵方式。

4.企業文化影響人們對激勵措施的反應

在不同的企業文化中，人們對同一種激勵措施的反應是不同的。比如在高集體主義文化中，員工對組織抱有很高的忠誠度，所以負激勵措施不會使員工對組織產生消極的想法；而在高個人主義文化中，負激勵措施會使員工對組織產生敵對情緒，甚至導致離職，因為他們對組織的忠誠度不高。

（三）企業文化對員工激勵的作用角度分析

企業文化能夠通過自身各組成要素來激發員工動機與潛力，使員工產生歸屬感、自尊感和成就感。那么這種激發機制是如何產生的呢？本文以霍夫斯塔（GeertHofstede，1980，1991）的企業文化五維度理論為基礎，分析企業文化是從哪些角度對員工激勵產生影響。

1．權力距離

權力距離指的是一個社會中的人群對權力分配不平等這一事實的接受程度，在企業管理中具體體現在組織結構和決策方式上，實質上表現為等級制度。權力距離對企業管理的影響主要是員工對于管理過程的參與度，這種影響體現在員工激勵上就是企業員工對于社交需要的偏好，因此權力距離是從員工需要角度對員工激勵進行影響的。

2．不確定性規避

不確定性規避指的是人們忍受模糊和不確定性的威脅的程度。在不確定性規避強的企業，人們的工作壓力大，害怕失敗，對組織變革抵觸較大，流動意識較為淡薄，并且嚴格強調規章的重要性。可見，不確定性規避對員工激勵設計的影響的具體體現就是企業管理者對于員工風險意識的認知。

3．個人主義與團體主義

這一維度定義的是“人們關心群體成員和群體目標或者個人目標的程度”。個人主義者只關心自己及與自己密切有關的核心家庭成員的利益，而在團體主義的文化下，個人強有力地歸屬于一個核心家庭之外的團體，并與此團體間有密切的利益關系。可見，個人主義文化強調個人目標、個人獨立，而團體主義文化提倡人與人之間的相互依賴和不可分割。因此個人主義與團體主義對員工激勵設計的影響的具體體現就是企業管理者對于員工團體意識的認知。

4．長期導向性與短期導向性

它表明了一個企業對長期和近期利益的價值觀。具有長期導向文化主要面向未來，注重對未來的考慮，對待事物以動態觀點去考察；短期導向性文化則面向過去與現在，著重眼前的利益。長期導向性與短期導向性的選擇實質上顯示出企業對于激勵時期性的選擇和員工需要滿足的時期性選擇，因此，它也是從員工需要角度對員工激勵進行影響的。

四、基于企業文化的員工激勵機制的構建

（一）基于企業文化的員工激勵機制的構建的主要設計原則

企業建立協調而有效的企業文化與激勵機制，應充分考慮下述原則：

1．長短期兼顧原則

長短期兼顧原則即企業的企業文化與激勵機制須充分考慮長期發展策略和短期業績，避免出現短期行為，企業文化的建立應以企業長期發展策略為立足點，同時建立與之相協調的激勵機制，激勵員工爭創當期優秀業績。

2．外部環境相匹配原則

與企業行業特點，外部環境相匹配原則即企業文化和激勵機制的建立應充分考慮企業的行業特點，企業所處的國家民族文化，法律環境等因素，建立與之相匹配的企業文化與激勵機制。

3．與企業當前自身條件相匹配的原則

與企業當前自身條件相匹配的原則即企業文化與激勵機制的建立應以企業自身情況為基礎，充分考慮自身的現有資金，資源等情況，發揮企業自身的長處，彌補自身的不足，循序漸進推進企業文化和激勵機制的優化進程。

4．結合企業歷史情況原則

結合企業歷史情況原則即企業的原有規則，發展歷史都將影響現有企業文化，企業文化與激勵機制的建立應充分考慮企業的歷史情況，前人決策等，利用原有企業歷史的優勢，順勢而為，能起到事半功倍的效果。

5．互補互促原則

互補互促原則即企業文化與激勵機制的建立，應確保能互相補充，互相促進，即企業文化能為激勵機制所鼓勵的行為創造氛圍或環境，激勵機制能為正確的企業文化創造提供動力。同時避免各自所鼓勵的行為相矛盾。

6．資源投入效用最大原則

資源投入效用最大原則即投入的資源應該發揮最大的效用，在企業文化和激勵機制的創建過程中，需要很多的資源投入，在充分掌握企業最需要發展的點，最緊急要求改善的方面加以投入，其資源所產生的效應將起到最大的效果，避免更大的損失，其投出產量比將是最大的。您的朋友 吳勉 為這封郵件插入了背景音樂 - 下載  播放 播放器加載中...

（二）基于企業文化與激勵機制的構建內容

市場經濟條件下，建立在理性文化指導下的有效激勵機制在本質上是企業的一種人本機制。因此，為了實現企業文化的經濟價值，我們必須努力構建一種企業文化的有效企業激勵機制。

1．以建立人性化的企業文化作為指導

威廉·大內曾說：“企業文化是傳統氣氛構成的公司文化，它意味著公司的價值觀，諸如進取、保守或是靈活——這些價值觀構成公司員工活力、意見和行為的規范。”因此，創建適合本企業特點的企業文化可以為企業營造一個相對輕松、上進的內部環境，形成一種民主、自由的互動激勵機制的企業文化用無形的文化理念構建企業有形的凝聚力、導向力、約束力和紐帶力，從而成為激勵機制的重要內容，并能有效指導企業文化激勵機制的構建，成為其重要的指導理念。因此，企業文化的激勵機制也不能不依靠人性化的企業文化為指導。這是企業機制自身本質決定的，也是市場經濟條件下實現人力資源有效利用的重要保障。

2．以能滿足員工自我實現為需求

馬斯洛的需要層次認為人類需要的層次是不同的。企業員工的具體需要層次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。企業文化的激勵機制，要求企業盡可能的建立一種滿足員工自我實現需求下激勵機制，為每個員工的發展提供最基本的自由，這是企業激勵模式企業文化的必然選擇。因此，一個具有發展潛力的企業，應該是一個能給員工提供自我發展重要條件的企業。在企業的有效激勵機制下激發員工不斷完善自我的決心與信心；注重員工的自我目標激勵，為員工設置具有挑戰性的目標；并力圖使目標實現先進性與可行性的統一。注意鼓勵企業員工將自我實現需要與企業發展需要有機結合起來，幫助他們全面理解企業發展的價值，使其認識到自我實現的需要是以企業發展為前提，從而實現有效激勵機制下員工發展需要與企業發展需要的統一。

3．以員工的自我激勵為主導

員工能達到自我激勵狀態，對企業來說，是激勵的最高境界；對員工個人來說，是個人成長和發展的最佳狀態。因此，作為人性化反映的自我激勵，是符合企業激勵機制的人本精神的。企業文化的激勵機制，要求以員工的自我激勵作為企業激勵的重要方法，通過員工實施的自我監督、自我鞭策、自我評價和自我控制來實現對員工的內在激勵；同時，也可以通過內在報酬的形式(有興趣的工作、工作成就感、工作挑戰性、個人成長等)來保障這種自我激勵的持續有效性執行。

（三）構建企業有效激勵機制的途徑

1．建設獨特的企業文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。企業文化是企業的核心理念、經營哲學、管理方式、用人機制、行為準則的總合，是人力資源管理中的一個重要機制。其中最為主要的是企業的核心價值觀，這個價值觀是在企業成長的過程中不斷沉淀積累的結果，是根據所從事行業的特點和外部環境的變化而不斷批判和繼承的結果。企業在價值觀的引導下，會聚集起一批具有相同價值觀的員工，在相互認同的工作方式和工作氛圍里，為共同的價值目標而努力,使企業具有極強的凝聚力和競爭力，最終贏得競爭的勝利,求得企業的擴張與發展。如企業社會美譽度是員工得到的文化待遇；企業的經營管理經驗和技術積累是寶貴的個人競爭資本;學習文化是員工的一種隱性收入。因此,企業首先要努力創造一種恰當的氛圍，激勵員工的工作激情,強調對工作的責任感；強調每個員工的主人翁地位，讓員工樹立歸屬感。當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，可以為企業的長遠發展提供動力這種舍棄商業的利益關系淡化主客體在利益一致性上,產生卓越的執行文化，人格的一致性追求，應該是所有激勵的極致。