現代家族企業加強新型經濟管理人才培訓的研究報告(二)

（一）中國家族企業的傳統模式(珀萊雅案例)

中國20 世紀70 年代末到80 年代初掀起了家庭經營的第一次浪潮。以晉江為例，在創業初期，為了節省管理成本，提高經營效率，多采取家庭式體制。家族內部成員共同集資，共同創業，并借助經濟體制轉軌過程中沿海地區所享有的政策優勢，將企業逐漸發展起來。

作為一種制度安排，家族企業的存在說明了其存在的合理性，以“家”為重心的儒家文化是中國家族化企業的文化基礎，是以血緣關系以及以此延伸的網絡維系著的社會關系。在家庭企業初期，這種以血緣、親緣和地緣為基礎所構成的泛家族網絡，能夠迅速整合各種資源，在很短的時期內完成原始資本的積累和人力資本的積累，具有強大凝聚力。而依據于此，往往會在家族企業中產生一些不可控的因素，從而最終導致影響企業發展。

珀萊雅公司是第一批隨著大勢崛起的自營企業。繼承著溫州人傳統的經商理念，抱團打天下的想法根深蒂固，所以一開始珀萊雅的創始成員是有一批人的。而這一批人幾乎都是一個村子里的人，帶著傳統的拼天下的理念一起來到了上海，打下了第一片市場。

在這種情況下，珀萊雅公司也集成了傳統中國企業的老路，講義氣，抱團思想十分嚴重，再中期企業成型的輪廓下，提拔了一批自己人來擔任各個相關職位。在這個階段珀萊雅所體現出來的形態并不是一家適合現代化和國際接軌的新型企業模式，依然完全沉浸在家族式傳統形態之下。

（二）發展中出現的問題(珀萊雅案例)

血緣關系的維系，使得家族成員對家族有著高度的認同感和使命感，因而他們對家族有著非利益維系的、由衷的神圣責任。沃爾瑪董事會成員約翰沃頓說過，“沃爾瑪對于其家族而言，與其說是財富，還不如說是一種信任或是每名家族成員都將對其負責的遺產”。這種認同感、使命感和責任心是保證家族企業歷久彌堅的內在因素之一。

恰恰血緣任命上，出現了不可控因素。在一般的家族企業中，家族成員不僅參與企業的日常管理，也參與利潤的分配，所以他們更有動力經營好企業，并且大多數家族企業管理者同時是企業的擁有者，他們更關注企業的傳承與發展，與職業經理人關注下一個季度的業績不同，他們會集中精力于長期戰略，以上種種使得家庭企業面臨逆向選擇和道德風險的可能性大大降低。同時家族企業中，管理者由于皆為家庭成員，容易形成一個經常溝通交流的小團體，使得管理者的信息不對稱性以及管理者間的協調成本、對員工的監督成本大為降低。家族企業組織結構多為扁平型，管理結構較為簡單。它保證了經營主體有充分的經營自主權，由于管理環節減少，內部信息溝通順暢，使公司決策迅速，執行有力，也保證了做出的決策能更靈活地適應市場變化。中國傳統家文化以及社會關系的“差序格局”特征使家庭企業內部產生親疏關系的信任差異以及任人唯親的決策傾向，這一方面打擊了非家族成員的工作熱情，也阻礙了家族成員提升自我素質。中低層次的非家族管理者沒有得到足夠授權，從而使得缺乏管理能力和經驗積累。這種管理資源的供應不足進一步造成家族企業人力資本的短缺，制約了家族企業的持續成長。這種家族企業的缺陷在關注“家”文化的中國表現得更加明顯，中國家族企業的管理層結構更像一本盤根錯節的家譜。

    珀萊雅公司在發展起步就碰到了這樣一個問題，大批量的原始創業者開始涉足管理層，個別家族親屬也開始慢慢滲透，占據著至關重要的管理位置。在家天下的理念之下這樣做無可厚非，因為畢竟珀萊雅就是靠著家天下起家的。但是隨著企業的壯大和發展，越來越多的需要到先進的管理理念和技術，那么問題也就隨之產生了。家族式的嵌入導致了管理團隊并沒有充分的匹配力去對接基礎建設，基礎建設影響上層建筑，所以在創業三年之后，珀萊雅公司遭遇了第一次市場危機，管理理念的改變迫在眉睫。

三、珀萊雅公司的家族管理模式分析(家族企業管理模式)

（一）珀萊雅典型案例分析

珀萊雅是中國領先的化妝品品牌，品牌自2003年誕生以來，以“深度之美，源自深�！钡睦砟钜约爸�性、魅力、優雅、時尚的品牌個性，為亞洲廣大消費者提供全面、深入的護膚方案和美麗體驗，創造了富啟發性的深海護膚美學。2015年1月12號珀萊雅榮獲聯合國公益大獎“年度女性發展貢獻獎”。

珀萊雅在發展過程之中高歌猛進，用一年時間擠進化妝品領域五十強，在這其中先進的管理理念和溫州人特有的拼搏精神自然離不開。而隨著企業的發展壯大，問題也隨之而來。

公司董事長侯軍呈和CEO方玉友靠著自己的才能和實干打造下了珀萊雅的一番天地，而慢慢的他們的下一代也逐漸成長，有意無意之間吸納進了珀萊雅管理層，自然而然的就遇到了商二代的管理問題。當今社會的家族企業并不是可以靠著以前的蠻干就能夠成功，和國際接軌之后更多的還是寄希望于先進的管理機制和管理理念。商二代在管理層應該怎樣定位，如何完美的接班上一代的擔子也成了當務之急。

珀萊雅完美的解決了這樣一個家族企業管理難題。在對血緣關系的繼承上，公司高層吸收了外國企業先進務實的培養理念，先從基層打磨開始培養第二代管理人。這其中帶來的好處，解決了二代繼承人的技術能力問題的同時，培養了對應人吃苦耐勞的精神，這一點是基礎的基礎。接著，二代將會按年輪轉到公司下轄管理的各個條線各個層級，五年之內不能進入高層管理，五年之中在各個職要部門輪崗，按照基本考核要求進行評比。年終通過方可達成輪崗，沒有通過繼續留崗，只到最終完成各條線大滿貫之后，打開通往管理層大門。最終，珀萊雅一代管理層在二代繼承者身邊設立了具有專業能力和指導意見的分析團隊，協助維持二代的順利接班。二代繼承者更多的是擁有權，而實際經營決定權在起步伊始實實在在的掌握在智囊團對手中，除非最終二代繼承者能夠有實力進入經營團隊，不然只能擁有最簡單的擁有權而已。擁有權和經營權的分離，是最直接最實際的發展理念。

如何有效提高珀萊雅家族企業管理模式？筆者為此特地進入家族企業以及珀萊雅位于湖州的管理生產基地進行實地考察得出以下結論：

第一，管理并不是表面的片面的。教條主義本本主義是對基層的不負責任，管理必須落實到條線，落實到具體。

第二，行之有效的科學管理方法，精細到秒的流水線宏觀管控模式，不做無用功。員工勞逸結合，不無故加班加點，先進管理理念之下要摒棄傳統手工模式運作，提升員工幸福指數是關鍵。

第三，安排基層員工文娛活動，一月一次，分批輪換，有效的促進基層大融合，進而解決中后期產能動力問題。

（二）新型家族傳承模式有效對接市場    

許多家族企業通過初期創業發展,現在進入再次創業階段,但卻面臨創業者年齡老化等問題,同時由于傳統的家族管理模式,使企業在接班傳承時存在不少問題。接班人成為當前影響家族企業可持續發展的重要因素,家族企業必須從戰略高度上培養優秀接班人,成功實現新老交替,才能實現企業的順利發展。家族企業是中國經濟的重要組成部分,對中國經濟和社會發展作出了巨大貢獻。但由于歷史和國情等種種原因,中國家族企業大多數是采取家族化經營的運作模式。這種模式在企業初創時期和原始資本積累過程中,發揮了極其重要的積極作用,倍受人們青睞和關注。但隨著企業規模的不斷擴大、企業分工的逐漸專業化、經濟關系的日益復雜化以及創業者年齡的逐漸老化,家族化經營面臨的潛在危機也日益顯現,開始影響家族企業的可持續發展。十六大以來 ,黨中央要求全面貫徹落實科學發展觀,走可持續發展之路,這對家族企業如何順利走過發展過程的這個坎,再創新的輝煌具有重大的指導意義。

四、結語

對家族傳承與職業經理人模式孰優孰劣，業界一直存有爭論。在我看來，家族傳承仍是最優選擇。比如某家族企業的創始人本來不打算傳給下一代，聘請了職業經理人來打理。但幾年后，又與職業經理人出現了沖突，后來又轉過頭來繼續培養下一代接班。家族企業傳承，其實無非就是加強有血緣關系背景的新型經濟管理人才培訓。家族企業的擁有權與經營權要適度分離，“創始人將企業傳給孩子，但是在他身邊要有非家屬的職業經理人的團隊。創始人要培養職業經理人的素養，給他部分股份，強化董事會制度”。

 

參考文獻

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