論零售業(yè)的人才選拔(二)

4)電商沖擊時代：2009年—2016年：隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日益成熟，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的各種商業(yè)模式也開始發(fā)展，2003年淘寶的成立意味著中國進入了電子商務(wù)時代，當(dāng)然成立之初的淘寶只是一個無名小卒，但是他用了將近十年的時間培養(yǎng)了中國人的網(wǎng)購習(xí)慣，將中國百萬網(wǎng)絡(luò)移民者培養(yǎng)成了忠實的網(wǎng)購粉絲，尤其是2009年天貓商城成立之后淘寶發(fā)起的“雙十一”購物狂歡節(jié)更是顛覆了傳統(tǒng)零售業(yè)的三觀，據(jù)查詢2009—2013年雙十一當(dāng)天的交易額分別為：5000萬元、9.36億元、52億元、191億元和350.19億元，這超過了很多實體百貨巨頭一年的交易額，這讓很多實體從業(yè)者真正地開始恐慌了，也真正地意識到了危機的來臨，可是面對阿里巴巴的崛起更多的人只是一臉迷茫的羨慕著別人，自己卻不知如何應(yīng)對！在淘寶網(wǎng)培養(yǎng)了中國人網(wǎng)購的消費習(xí)慣之后一些我們現(xiàn)在熟知的電商品牌開始崛起，以自建物流著稱的京東、以品牌特賣會為主的唯品會、以圖書起家的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)以及海外的亞馬遜等等，再一次的將中國網(wǎng)購市場推上了又一個高潮，電商平臺也由之前純粹的C2C發(fā)展到C2C、B2C多種模式并存的狀態(tài)，由當(dāng)年的平臺式電商逐漸發(fā)展到自營式電商！在這種電商沖擊之下，對于人才的要求要開始從出線下，開始走到線上去，要具備電商時代對于消費者的的把握能力，傳統(tǒng)零售感受到了壓力，但變化的腳步卻開始跟不上了，我遇到過很多傳統(tǒng)零售的高管，他們大多從事零售20-30年，有一套自己根深蒂固的思想和方法：我只要管理好商品，就不會愁沒有人買。還是那一套酒香不怕巷子深的理念。

5)新零售時代：2017—至今：什么是新零售：新零售不是零售模式升級，而是用戶思維的進化和零售商業(yè)體驗的迭代。

打破“線上”和“線下”的渠道界限僅是新零售的發(fā)端和表象，其本質(zhì)是以大數(shù)據(jù)支撐場景洞察，以體驗設(shè)計為基礎(chǔ)架構(gòu)的新信用關(guān)系和新效率體系。新零售首先是從流量邏輯向用戶邏輯的進化，由傳統(tǒng)零售中的流量覆蓋無差異用戶，轉(zhuǎn)向場景化覆蓋心智已經(jīng)完成整體迭代和被互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)賦能的新世代用戶。

新世代用戶最顯著的特征有兩點，一是數(shù)字化，用戶身份特征和行為模式的數(shù)字化；二是個性化，個體意志覺醒，用戶主動尋求滿足個性化需求的情感消費。

零售商業(yè)體驗的迭代構(gòu)建了新零售的新消費場景，傳統(tǒng)零售“經(jīng)驗供貨-最大觸點鋪貨-模糊消費者”的“貨-場-人”模式，轉(zhuǎn)向新零售“數(shù)字化用戶-細分化的特定場景-基于特定場景的供給側(cè)解決方案”的“人-場-貨”模式。

基于用戶數(shù)據(jù)挖掘新消費場景，構(gòu)建新的特定場景下的用戶體驗解決方案，在與用戶的交互中形成新的商業(yè)關(guān)系和價值傳遞。

沒錯，我們可以看到，零售發(fā)展至今，已經(jīng)完全不是之前的環(huán)境了，從之前的商品到了現(xiàn)在的完全細分化，對于我們新零售人才的要求全面提升

二、新零售對于人才的要求

我們先來看幾組企業(yè)求才數(shù)據(jù):

1)招聘網(wǎng)站頻頻出現(xiàn)“新零售”崗位需求，其中不僅有北京的投資公司招募“新零售COO”，高管崗位年薪在100萬-160萬之間。

2)“ 新零售戰(zhàn)略總監(jiān)”這樣的中層管理崗位也開出了年薪80-100萬的價碼 。招聘方既有服飾企業(yè)，也有連鎖零售業(yè)和金融投資公司。

3) 這還不是最高的價碼，一家國內(nèi)知名服飾集團還花了200萬高薪聘請了一位男裝品牌CEO，新崗位加薪了40%，就是看中其既有成功的電商操盤經(jīng)驗，又懂門店運營管理，這種新零售人才在獵頭市場十分受歡迎

不難發(fā)現(xiàn)，市場對新零售人才的渴望和人才的配備不成正比，稀缺程度可想而知，那么，新零售人才需要具備哪些特質(zhì)呢：

1.具備對形勢判斷的能力

判斷準(zhǔn)確形勢，才能做出正確的戰(zhàn)略選擇，當(dāng)前的形勢比較復(fù)雜。一方面中國經(jīng)濟在下行通道，但是繼續(xù)保持中高速增長。但在宏觀經(jīng)濟保持中高速增長的環(huán)境下，目前快消品行業(yè)一直處在低迷狀態(tài)。整體行業(yè)的增長速度大大低于宏觀經(jīng)濟的增長速度。包括零售行業(yè)，在整體社會商品零售總額保持10%以上增長速度的情況下，骨干零售企業(yè)的增長已經(jīng)連續(xù)五年的持續(xù)下行，看到的16年數(shù)據(jù)是負增長。

最近有關(guān)行業(yè)情況的信息比較復(fù)雜。商務(wù)部公布的數(shù)據(jù)骨干企業(yè)的情況出現(xiàn)回暖。但從實際看到的企業(yè)情況不容樂觀。包括國外的零售企業(yè)都一樣。有報道稱美國的零售店17年關(guān)閉將近7000家，是同期的兩倍，家樂福要剝離中國區(qū)業(yè)務(wù)，高鑫已經(jīng)出手了大潤發(fā)，全家要關(guān)閉日本的800家店，人人樂17年預(yù)計虧損4億，新一佳已經(jīng)破產(chǎn)。

包括看到的數(shù)據(jù)和我走訪的零售企業(yè)老板、店長反饋的數(shù)據(jù)都是來客數(shù)在持續(xù)下滑，五年時間大約下滑了50%。也有很多的行業(yè)人士一直在講，零售沒有新舊之分，零售的本質(zhì)沒有變等一些言論。所以在當(dāng)前的環(huán)境下，特別需要企業(yè)把握好形勢。千萬不能出現(xiàn)判斷錯誤。

綜合目前的國外國內(nèi)行業(yè)狀況，當(dāng)前是零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的發(fā)展的關(guān)鍵時期。零售必須要轉(zhuǎn)型，必須要轉(zhuǎn)型新零售。所以形勢判斷的能力將直接決定企業(yè)的未來和出路。

2.具備對流量價值的敏感性：

當(dāng)前對大多零售企業(yè)來講，最大的危險是沒看清在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，流量對零售企業(yè)的價值，沒有好好思考如何轉(zhuǎn)型流量零售的新零售模式。互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，流量已經(jīng)是所有企業(yè)最重要的經(jīng)營資源，不僅對線上企業(yè)，對線下企業(yè)同樣也是。企業(yè)必須要擁有足夠的流量才能生存，沒有流量企業(yè)只能消亡。

流量=客流，又不同于客流。說流量等于客流，因為流量就是顧客。說不等于客流，因為流量他不是目前簡單的零售企業(yè)與顧客之間的關(guān)系，之所以客流變成為流量，是因為這種顧客關(guān)系是變成為互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的一種連接關(guān)系，顧客變成為數(shù)字化，變成為可鏈接、可互動，變成為企業(yè)的一種數(shù)字化資產(chǎn)。顧客與企業(yè)之間的關(guān)系，變成為一種相對緊密的關(guān)系，因為有了互聯(lián)網(wǎng)的連接。

電商企業(yè)的核心資源就是流量。阿里為什么這么值錢？市值達到近5000億美金，核心就是他擁有5億多的注冊用戶，并在一直保持增長。

在線上流量增長放緩的情況下，目前線上企業(yè)已經(jīng)開始大肆走入線下，收割線下流量資源，導(dǎo)入線上。盒馬模式就是一個標(biāo)準(zhǔn)的線上走入線下，把線下流量資源導(dǎo)入線上的成功案例。目前線上企業(yè)已經(jīng)在大規(guī)模地收購線下零售企業(yè)，其目標(biāo)主要瞄向流量資源。必將把更多的線下用戶用互聯(lián)網(wǎng)手段實現(xiàn)鏈接，把線上與線下的流量資源更好地融合。

如果線上企業(yè)把更多的顧客實現(xiàn)了鏈接，如果線上企業(yè)融合線下在商品、體驗、交付效率上再作進一步的改善，其競爭力將會進一步放大。目前盒馬的成功已經(jīng)在證明這一現(xiàn)象。

目前迫切需要線下企業(yè)看清流量的價值，看清互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下如何用連接手段改善與顧客的之間“一夜情”關(guān)系，逐步走向注冊制、把顧客變成為一種數(shù)字化資產(chǎn)，變成為可鏈接、可互動，通過鏈接去深度影響顧客。

流量零售，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變學(xué)會適應(yīng)流量零售的運作方式，要把引流、顧客粘性、復(fù)購率、打造顧客價值作為經(jīng)營的主線。要特別看清，未來零售企業(yè)的價值，不是你有多少店，銷售規(guī)模有多少，主要是看你有多少注冊會員，他們的活躍度如何，他們的顧客價值有多高，忠誠度有多高。

所以，零售企業(yè)需要有一個轉(zhuǎn)變流量零售思維的腦袋。如果還是以往的思路，將會是一個“坑”。

3.具備門店調(diào)整能力：

目前很多企業(yè)都在思考調(diào)整門店。包括百貨店、大賣場、超市、便利店、藥店、水果店等各種專業(yè)店。當(dāng)前，門店肯定要調(diào)整，還需要盡快調(diào)整。但是，門店調(diào)整前，一定要好好想想清楚。一定不能盲目下手。不然你的調(diào)整可能會花冤枉錢。

2017年，看過很多的調(diào)整門店，很多企業(yè)是花了冤枉錢。包括市百一店、RISO等等。明明是傳統(tǒng)百貨，不具備增加餐飲的能力，卻偏偏改造的不倫不類，大的餐廳品牌不愿進來，小的餐飲品牌又拉動不了剛需，從而不但沒有做出有效的調(diào)整，還失去了自己原本的優(yōu)勢，從而很多企業(yè)走向末路。

理念變了，然后才能調(diào)整門店。按照新理念調(diào)整的門店可能是一次重要的機遇。